3．利用大數(shù)據(jù)，促進管理升級

近20年來，銀行的管理升級行動層出不窮，全面質(zhì)量管理( TQM)、業(yè)務(wù)流程管理( BPM)、業(yè)務(wù)流程再造(BPR)、ISO質(zhì)量管理、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(KPI)、經(jīng)濟增加值( EVA)、6S、六西格瑪、核心競爭力等各種管理理念和管理模式在銀行輪番應(yīng)用。

就像一位管理大師所說：“一些管理者像15歲的女孩子一樣，流行什么就追求什么。”在很多管理升級行動實施后，企業(yè)的績效卻并未因此得到提升。根據(jù)1993年的調(diào)查，世界500強企業(yè)中65%的企業(yè)宣稱已經(jīng)進行或者將要進行業(yè)務(wù)流程再造。然而，2001年的一份統(tǒng)計研究顯示，70%的業(yè)務(wù)流程再造項目以失敗而告終。管理升級失敗的一個重要原因是：很多管理理念或管理模式是在缺乏有效數(shù)據(jù)支持的情況下，僅憑管理咨詢公司或企業(yè)領(lǐng)導人“拍腦袋”決策推行的。一些看起來很漂亮、在其他企業(yè)也成功的理念和方法卻并不適用于本企業(yè)。

大數(shù)據(jù)的本質(zhì)特征之一是在決策模式上與傳統(tǒng)模式不一樣。大數(shù)據(jù)強調(diào)決策應(yīng)建立在牢固的數(shù)據(jù)證據(jù)基礎(chǔ)上，應(yīng)通過對比、實驗等方法對現(xiàn)有的認知規(guī)律進行檢驗，去偽存真。銀行應(yīng)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和思維，對相應(yīng)的管理理念和管理模式進行對比、檢驗，以找到真正能夠解決本企業(yè)問題的管理利器，實現(xiàn)管理升級，提升企業(yè)利潤。國際連鎖便利店7 -Eleven就是一個很好的案例。7 -Eleven在進行管理升級時，管理者一開始認為，對于服務(wù)行業(yè)來說，提升店員的禮貌服務(wù)就會提升企業(yè)的利潤，但他們并未隨意地“拍腦袋”決策，而是進行了一次實驗。他們設(shè)立了百萬美元的大獎，重獎那些對顧客禮貌服務(wù)的店員，并通過培訓提高店員的禮貌程度。這些措施實施后，原來只有33%的顧客在進門時受到了招呼，而實驗中這個比例提升到了58%；原來只有32%的顧客受到了微笑服務(wù)，而實驗中這個比例提升到了49%。但是，實驗結(jié)果卻表明，讓店員更加禮貌地服務(wù)反而降低了店面的銷售量。經(jīng)過仔細分析和調(diào)查后，他們找到了原因——對于顧客來說，最在意的是能否快速地找到自己想要的商品并快速離開，而對于店員是否對他微笑并不在意。過于重視店員的禮貌程度，反而會降低店員的工作效率，引起客戶的不滿。