【本章導(dǎo)讀】

IT服務(wù)管理的首要目標(biāo)是確保IT服務(wù)要適應(yīng)并積極支持業(yè)務(wù)需求。IT服務(wù)必須支持業(yè)務(wù)流程，而IT起到促進(jìn)業(yè)務(wù)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展的“引擎”作用，其重要性也在日趨增強(qiáng)。 　　     

所有使用IT的組織都需要依賴IT才能取得成功，這一日益增加的依賴性也催生了對于優(yōu)質(zhì)IT服務(wù)的需求，要求IT服務(wù)的質(zhì)量能夠滿足相關(guān)的業(yè)務(wù)需求和用戶要求。如果IT服務(wù)流程的實踐、管理和支持方法得當(dāng)，企業(yè)就會獲得更大的收益，就會減少業(yè)務(wù)中斷和業(yè)務(wù)損失，從而降低成本，增加利潤，改善公共形象并實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

本章是整體IT服務(wù)管理實踐方法的概述，是實際實施過程中的思路、經(jīng)驗和措施等的匯集。內(nèi)容包括如何結(jié)合ITIL最佳實踐在組織內(nèi)部實施IT服務(wù)管理，以滿足當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)需求。介紹服務(wù)管理實施的理念、策略和過程。重點(diǎn)圍繞“服務(wù)經(jīng)營”的使命通過逐步構(gòu)建和完善IT服務(wù)價值鏈，提升IT價值。在企業(yè)整體戰(zhàn)略導(dǎo)向下，從服務(wù)時效、服務(wù)滿意度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本和服務(wù)風(fēng)險管理五個視角，穩(wěn)步完成IT服務(wù)管理實踐使命。

本章內(nèi)容是編者們多年來在組織內(nèi)部作為IT服務(wù)管理實施負(fù)責(zé)人、咨詢顧問或IT服務(wù)管理流程角色，結(jié)合IT服務(wù)管理理論實踐的經(jīng)驗總結(jié)。  
      一、實施理念

IT服務(wù)管理的實施是一項系統(tǒng)性工程，其項目往往涉及人員、流程、技術(shù)平臺、組織文化等多方面的變革，同時IT服務(wù)管理的實施過程通常可能需要跨越多個財政年度。    

要確保IT服務(wù)管理項目成功實施，必須樹立正確的實施理念。以下幾個方面的基本理念對于即將啟動IT服務(wù)管理項目的管理者來說，是必須要充分理解的。

(1)“一步規(guī)劃、分步實施、快速見效、人員-流程-工具聯(lián)動”和“一次規(guī)劃、分步實施、循序漸進(jìn)、人員-流程-工具迭代”

這兩種實施理念，視組織規(guī)模、IT治理水平、IT資源投入、業(yè)務(wù)對IT服務(wù)的期望而定。一般組織規(guī)模大、IT治理水平高、IT資源投入充足、業(yè)務(wù)對IT服務(wù)的期望大的用第一種理念。反之，用第二種理念。當(dāng)然，最終采取哪種理念，需要充分結(jié)合現(xiàn)狀評估來決定，切忌“貿(mào)然行事”，從而陷入組織內(nèi)部混亂、投資無底洞、流程無法落地、“釣魚工程”等泥潭中。因此這兩種理念都必須注重“求穩(wěn)、求變、求發(fā)展”，其中科學(xué)可持續(xù)的發(fā)展尤為重要。量力而行，充分結(jié)合實際，圍繞人、技術(shù)、流程和合作伙伴四個核心元素推動。

(2)明確IT服務(wù)管理愿景，在組織內(nèi)部進(jìn)行宣導(dǎo)

譬如，建立圍繞“質(zhì)量，時效，滿意度、成本和風(fēng)險”的IT服務(wù)經(jīng)營策略；成為標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化可持續(xù)發(fā)展的IT服務(wù)公司；像運(yùn)作企業(yè)一樣運(yùn)作IT服務(wù)部門，并在企業(yè)內(nèi)部提升服務(wù)競爭力等。

(3) IT服務(wù)管理是變革管理

IT服務(wù)管理將改變IT組織和人員傳統(tǒng)工作的習(xí)慣。譬如IT用戶是客戶、首問負(fù)責(zé)制、主動服務(wù)意識、系統(tǒng)性問題分析、服務(wù)自動化和智能化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、服務(wù)級別控制和服務(wù)經(jīng)營等。因此IT服務(wù)管理是變革管理，是一場IT人通過多年沉淀和積累的IT最佳實踐和最新的技術(shù)工程架構(gòu)對自己進(jìn)行的變革，以適應(yīng)快速變化的市場和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)需求。因此IT服務(wù)管理需要遵循變革管理的%L律。對于傳統(tǒng)和固化的T作習(xí)慣需要以人為本、和諧變革，對于新規(guī)劃的組織單元需要快速建立科學(xué)可持續(xù)的發(fā)展。隨需而動，循序漸進(jìn)強(qiáng)化IT執(zhí)行力和精細(xì)化管理深度和廣度。

(4)把標(biāo)準(zhǔn)做成“盒子”，不斷復(fù)制和執(zhí)行

服務(wù)在中斷和恢復(fù)的過程中，經(jīng)常造成服務(wù)成本高、效率低、質(zhì)量差、風(fēng)險控制低和滿意度差，組織因此經(jīng)受著無法衡量的損失。隨著IT應(yīng)用在組織中地位的提升，IT服務(wù)已經(jīng)涉及組織管理的各個領(lǐng)域，由此IT遭受的質(zhì)疑也越發(fā)嚴(yán)重。IT需要將不同的流程標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做成一個個“盒子”，并不斷復(fù)制和執(zhí)行，甚至自動化。

(5) IT服務(wù)管理利用技術(shù)創(chuàng)造價值

IT在用技術(shù)來滿足用戶的需求，而IT自身在用傳統(tǒng)和粗放管理的方式進(jìn)行服務(wù)管理。譬如不斷重復(fù)寫SQL，來完成風(fēng)險最大的生產(chǎn)庫操作——數(shù)據(jù)修改。IT服務(wù)管理倡導(dǎo)在IT內(nèi)部利用技術(shù)自動化未提高工作效率、降低成本和風(fēng)險，從而創(chuàng)造價值。

(6) IT服務(wù)管理實施過程是一個“IT-ERP”的建設(shè)工程

IT服務(wù)管理實施相當(dāng)于是一個“IT-ERP”工程的建設(shè)過程，不僅涉及流程的變革，還涉及人員、組織架構(gòu)和組織文化的變革，不僅有財務(wù)資源的投入，史有人力資源的投入，因此，IT服務(wù)管理實施過程是一個系統(tǒng)工程，需要妥善規(guī)劃和執(zhí)行。

(7) IT服務(wù)管理實施過程不是一個“交鑰匙”工程

IT服務(wù)管理項目的實施過程，無論是否采用軟件平臺，都不可能是一個徹底的“交鑰匙”工程。IT服務(wù)管理平臺的上線只是為IT服務(wù)管理平臺化提供了一個起點(diǎn)，在后續(xù)的運(yùn)行過程中，仍然需要組織所有的人員配合遵循既定的流程和規(guī)則，以確保IT服務(wù)管理平臺實現(xiàn)預(yù)期的收益。

二、實施策略

IT服務(wù)管理實踐構(gòu)建于一個由各種概念、流程、職能與活動組成的堅實框架基礎(chǔ)上，可帶桌積極的商業(yè)價值回報。這些實踐的一個共同特性是以改進(jìn)成熟度為目標(biāo)，進(jìn)而確保服務(wù)在各方面表現(xiàn)出色。

(1)從服務(wù)臺開始實施

服務(wù)臺（Service Desk）是面向客戶服務(wù)的統(tǒng)一接入點(diǎn)，是IT與企業(yè)的統(tǒng)一服務(wù)交互層。其包括了服務(wù)輸入和交付。服務(wù)臺可以由服務(wù)呼叫中心(Service Call Center)或幫助臺(Helpdesk)組成。主要有服務(wù)支持流程(Service Support Process)體系提供標(biāo)準(zhǔn)。鑒于其在IT服務(wù)管理體系中“開源節(jié)流”的重要地位，因此從服務(wù)臺開始實施IT服務(wù)管理為最佳。

(2)從服務(wù)目錄開始實施

如果將每一種服務(wù)定義為提供一種服務(wù)產(chǎn)品，那擁有一份統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、清晰的服務(wù)產(chǎn)品目錄（又稱服務(wù)目錄）就顯得尤為重要，所有的服務(wù)持續(xù)改進(jìn)計劃都是針對服務(wù)目錄未完成的，最終交付客戶的是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品。因此，可以從服務(wù)目錄開始實施，在推動實施服務(wù)目錄時，可以遵循“從無到有、從簡到雜、從粗到精”的原則逐步推進(jìn)。服務(wù)目錄必須是易懂和可操作的，是采用客戶語言進(jìn)行描述的。

(3)先做監(jiān)控管理，再做服務(wù)管理

監(jiān)控管理是一套主動預(yù)防性的機(jī)制。服務(wù)管理從被動向主動發(fā)展過程中，需要接軌監(jiān)控，以便于有效進(jìn)行主動式的服務(wù)管理。另外，在故障恢復(fù)過程中需要采用監(jiān)控的手段來提前發(fā)現(xiàn)組件可能出現(xiàn)的故障。因此，先做監(jiān)摔管理再做服務(wù)管理是一個自然的演變過程。    

(4)先做流程，或者流程+工具

IT服務(wù)管理流程是最佳實踐流程，可以為實現(xiàn)IT服務(wù)管理國際標(biāo)準(zhǔn)提供重要支持，同時這些標(biāo)準(zhǔn)反過來又可為此類流稗奠定重要基礎(chǔ)。流程作為IT服務(wù)管理四個元素（人、流程、技術(shù)和合作伙伴）之一，可以起到標(biāo)準(zhǔn)化和推動執(zhí)行力的作用，因此應(yīng)該先梳理流程。由于工具同樣起到推動執(zhí)行力，提高效率的作用，也可以流程和工具一起先做。流程是需要工具來保證落地的。

(5)調(diào)查評估、引用、合作、實施、創(chuàng)新

在IT服務(wù)管理實施過程中切記不可倉促行事。有這么一個故事，有一次某組織由于某應(yīng)用問題泛濫，考慮引入問題管理來根本性地解決這些問題。因此組成了一支問題專家隊伍，但由于這支隊伍年輕且缺乏經(jīng)驗，造成團(tuán)隊成員承受事件管理和產(chǎn)品研發(fā)的雙重壓力，無法達(dá)成其效果。在實施IT服務(wù)管理中，一定要遵循“調(diào)查評估、引用、合作、實施和創(chuàng)新，，的過程步驟，及時掌握變化的動態(tài)，通過過程步驟，穩(wěn)步推進(jìn)發(fā)展，從而主動掌控變化，向不要被變化拖垮，甚至陷入“危機(jī)”狀態(tài)。

(6)服務(wù)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、虛擬化、自動化、智能化

“集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、虛擬化、自動化、智能化”是事物發(fā)展的規(guī)律。當(dāng)IT服務(wù)管理以經(jīng)營為目標(biāo)，以創(chuàng)造IT服務(wù)價值和利潤為導(dǎo)向時，這種趨勢將越發(fā)明顯。服務(wù)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、虛擬化、自動化和智能化是IT服務(wù)管理實施的規(guī)劃和步驟。首先需要將服務(wù)進(jìn)行集中化管控，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程優(yōu)化，流程固化落地后，為降低運(yùn)營成本和控制風(fēng)險，逐步逐點(diǎn)實現(xiàn)虛擬化和自動化，在虛擬化和自動化的基礎(chǔ)上，為達(dá)成快速主動和預(yù)見性服務(wù)，進(jìn)行智能化。

三、實施過程

1. 理念導(dǎo)入

理念導(dǎo)入是ITSM項目實施的第一步，也是決定項目能夠成功實施的關(guān) ITSM項目一般會涉及組織結(jié)構(gòu)和人員工作方式的變化．丙此在項目實施前，及的所有人員的意識統(tǒng)一到一起，使大家向著一個共同的方向去努力，從而程中因為人員意識的不統(tǒng)一導(dǎo)致項目失敗。埋念導(dǎo)入的另一個重要作用是使目過程中使用的專業(yè)術(shù)語，使所有人員能夠在同一個“語境”下進(jìn)行交流。    

理念導(dǎo)入通常是通過組織集中培訓(xùn)的方式進(jìn)行。培訓(xùn)人員由項日咨詢方的資源講師擔(dān)任，參加培訓(xùn)的人員應(yīng)當(dāng)包括：

●項目組全體成員；

●組織內(nèi)與項目相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)；    

●IT部門的全體人員；

●其他與項目相關(guān)的人員。

特別需要說明的是，我們這里所說的堵訓(xùn)并不僅僅是指ITIL的培訓(xùn)。ITIL涉及的內(nèi)容只是信息化部門工作的一部分，根據(jù)項目的實際需要，培訓(xùn)的內(nèi)容也會涉及例如ISO/IEC20000、項目管理（PRINCE2等）、IT審計（COBIT等）或者具體的技術(shù)培訓(xùn)等。選擇不同的培訓(xùn)課程，其針對的目的電不相同，如表1所示。

表1  培訓(xùn)內(nèi)容說明示例

根據(jù)項目實施的范圍不同，培訓(xùn)的周期也不盡相同，通常某一門課程的培訓(xùn)周期為一天到三天不等。同時為了保證培訓(xùn)能真正達(dá)到為組織導(dǎo)入理念的目的，通常我們在培訓(xùn)中會采取以下措施以保證培訓(xùn)的效果。

(1)要求參加培訓(xùn)的人員每天要簽到考勤

建議對培訓(xùn)考勤的結(jié)果進(jìn)行一定的獎懲，即使無法實現(xiàn)獎懲，簽到也可以增強(qiáng)參加培訓(xùn)人員的義務(wù)感，使大家不會因為工作或者其他原因而輕易放棄參加培訓(xùn)。

(2)培訓(xùn)課程中多采用提問和研討的方式

通過多年的培訓(xùn)經(jīng)驗總結(jié)發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)過程中完全依賴講師的講解，培訓(xùn)的效果往往并不好，特別是培訓(xùn)周期較長的課程。因此，為了使理念導(dǎo)入能達(dá)到實際的效果，在培訓(xùn)中一般應(yīng)當(dāng)多用提問和研討的方式使培訓(xùn)對象最大限度地參與到培訓(xùn)中來，讓他們成為培訓(xùn)的主角，而不僅僅是配角。

(3)培訓(xùn)過后應(yīng)當(dāng)有測試

培訓(xùn)后的測試是為了檢查培訓(xùn)的效果。為了加強(qiáng)大家對測試的重視程度，通常會要求在測試中成績不佳的人員（通常取后三名）寫“培訓(xùn)心得”等小文章作為“懲罰”。

理念導(dǎo)入是IT服務(wù)管理項目實旋的第一步，這一步的效果如何，在很大程度上影響著項目的最終效果。

2.現(xiàn)狀評估

現(xiàn)狀評估是通過定性和定量的研究方法全面了解組織的IT服務(wù)狀況及其與理想狀態(tài)之間的差距。這一步是項目后期流程設(shè)計和工具實施的基礎(chǔ)。根據(jù)評估的范圍和評估的深度不同，評估的周期也不盡相同，但一般說來，評估的周期不宜太長，通常在兩周到一個月為宜，圖1給出了某組織現(xiàn)狀評估過程的甘特圖。

圖1  某組織現(xiàn)狀評估過程的甘特圖

現(xiàn)狀評估通常會有以下活動：

●項目啟動會；

●認(rèn)知培訓(xùn)（該部分即為1節(jié)的理念導(dǎo)入。它既可獨(dú)立出來，也可作為現(xiàn)狀評估的 一個組成部分）；

●現(xiàn)場訪談（訪談對象需包含被評估組織中的各個層級、各個崗位）；

●問卷調(diào)查（包括問卷設(shè)計、發(fā)放、回收和分析）；

●撰寫評估報告（包括總評估報告和各分支評估報告）；

●評估匯報。現(xiàn)狀評估的整個過程在第四章有詳細(xì)的介紹，在本節(jié)不展開論述。

3.流程設(shè)計

流程設(shè)計是IT服務(wù)管理項目中最重要的環(huán)節(jié)之一，它是重新規(guī)劃工作流程、調(diào)整組織    

結(jié)構(gòu)的直接活動。流程設(shè)計通常是根據(jù)ITIL最佳實踐結(jié)合組織的實際狀況有步驟地選擇流程進(jìn)行設(shè)計，通常的流程設(shè)計實施路徑如圖2所示。

圖2流程設(shè)計實施路徑示例圖

當(dāng)然，并不是所有IT組織在進(jìn)行流程設(shè)計時都是按照這個實施步驟來進(jìn)行的。在具體選擇先做哪些流程和后做哪些流程時，需要考慮組織的實際情況。如果組織有實際需要，則對于不在ITIL范圍內(nèi)的流程也可以進(jìn)行設(shè)計，例如項目實施的驗收流程等。

流程設(shè)計是通過研討會的方式來進(jìn)行的，即每個流欄的設(shè)計郡是逋過流欄的相關(guān)角色和咨詢方用兩到三輪的研討會議來進(jìn)行討論、設(shè)計及確認(rèn)的。每一輪的流稗研討的重點(diǎn)都是不同的，具體可如表2所示。

表2流程研討內(nèi)容示例

根據(jù)組織的實際需要，研討會也可以由三輪壓縮為兩輪，即將流程的概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計放在一起進(jìn)行。

為了保證流程設(shè)計的有效性，在流程設(shè)計的過程中必須注意以下事項。    

(1)研討中要確保參加的人員真正討論起來

流程設(shè)計大的原則和指導(dǎo)思想雖然是統(tǒng)一的，但是具體到每個組織的實際操作，卻是千差萬別的。因此在流程設(shè)計的過程中，一定不能只依靠咨詢顧問來對流程進(jìn)行設(shè)計，必須要確保流程所有相關(guān)角色都充分地參與到流程的討論中來。他們是對現(xiàn)行工作的具體情況了解的最深入的人，只有他們真正地理解了流程，流程才能有效地運(yùn)行起來。

(2)每輪研討完成后，需要流程相關(guān)人員完成相應(yīng)的“課后作業(yè)”

每輪研討完成后，需要布置一些相關(guān)的“課后作業(yè)”給流程的參與人員。作業(yè)的內(nèi)容主要是關(guān)于流程未來要用到的制度、規(guī)范、表格等等。這種方式一方面可以使流程參與者更好地融入到流程設(shè)計中來，另一方面也保證了流程設(shè)計中的制度、規(guī)范和各類管理表格在未來真正可執(zhí)行。

(3)流程設(shè)計的細(xì)節(jié)要不斷推敲、修改，最終要獲得所有人員的確認(rèn)

流程設(shè)計的內(nèi)容并不是一次討論就可以確定的，通常最終確定的流程內(nèi)容都是在不斷地推敲和修訂中形成的。隨著流程設(shè)計細(xì)節(jié)的不斷深入，前面研討會中確定的內(nèi)容可能會與后期設(shè)計的內(nèi)容產(chǎn)生沖突，因此需要不斷地修改完善。同時還要注意，流程設(shè)計的最終版本一定要取得流程所有相關(guān)人員的確認(rèn)。

4.工具實施

流程設(shè)汁的成果在執(zhí)行中往往因為人的主觀因素而使得流程達(dá)不到預(yù)期的效果，因此許多組織在完成流程設(shè)計后，通常都會通過實施ITSM軟件工具來將流程固化下來，減少人的主觀因素對流程的影響。

選擇工具的過程中，需要考慮的因素很多，除了要考慮到工具本身的性能和價格等因素外，還需要考慮工具功能對流程設(shè)計的滿足程度、工具實施團(tuán)隊的實施經(jīng)驗和技術(shù)能力等方面因素。

在進(jìn)行工具選型時，項目咨詢方需要將流程設(shè)計中需要實現(xiàn)的功能點(diǎn)列出來，再將工具可以實現(xiàn)的功能與之一一匹配，選擇能夠完全滿足流程設(shè)計需要的工具。

表3為工具選型時對于安全管理評價的一個示例。

表3工具選型時對于安全管理評價的示例

      工具選型時除了要看工具產(chǎn)品本身外，更重要的是要看項目實施團(tuán)隊的實施能力和實施經(jīng)驗。總體而言，工具選型的準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是“重經(jīng)驗、重應(yīng)用、輕技術(shù)”。在對實施廠商進(jìn)行選擇時，通常按下圖3描述的方式進(jìn)行。

圖3工具選型示例圖

選到合適的工具和廠商，就能夠把流程設(shè)計的成果高效完整地落地，使項目真正起到作用；如果選擇了不合適的工具或廠商，就可能導(dǎo)致流程的實際效果大打折扣，甚至降低原有的工作效率。因此選擇合適的工具和實施服務(wù)商十分重要。