2011年上半年試題與案例分析
試題一(15 分)
閱讀下列說明，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(建設(shè)方)辦公場所的一信息系統(tǒng)軟件升級改造項目。項目自2 月初開始，工期1 年。承建方項目經(jīng)理制定了相應(yīng)的進(jìn)度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃8 月底結(jié)束；設(shè)計階段計劃9 月底結(jié)束；編碼階段計劃11 月底結(jié)束；安裝、測試、調(diào)試和運行階段計劃次年2 月初結(jié)束。
當(dāng)年2 月底，建設(shè)方通知承建方，6 月至8 月這3 個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。
由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對項目經(jīng)理做出指示：
(1)招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在 6 月之前完成需求分析；
(2) 6 月至8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作。
項目經(jīng)理雖有不同意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計劃并招募了新人，
要求項目組按新計劃執(zhí)行，但項目進(jìn)展緩慢。直到n 月底項目組才剛剛完成需求分析和初步
設(shè)計。
【問題1】（3 分）
除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施？
A.開發(fā)拋棄型原型 B.績效評估 C.偏差分析
D.編寫項目進(jìn)度報告 E.確認(rèn)項目范圍 F.發(fā)布新版項目章程
【問題2】（6 分）
基于你的經(jīng)驗，請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險，并簡要敘述進(jìn)行變更的主
要步驟
【問題3】（6 分）
針對項目現(xiàn)狀，請簡述項目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。
試題一答案：
答：1、小陳在項目范圍管理上存在的問題如下：（1）、沒有制定范圍管理計劃 （2）、
沒有進(jìn)行項目范圍定義 （3）、沒有進(jìn)行項目范圍確認(rèn) （4）、項目范圍是否變更應(yīng)遵循相關(guān)
流程（5）、和甲方的溝通存在問題
2、上述 WBS 結(jié)構(gòu)是將：項目生命周期作為了第一層分解的，除了上述方法還可以采
用哪 些方式分解？ 還可以①將項目重要的可交互物作為分解的第一層 ②將子項目安排在
第一 層，再分解子項目的WBS。
3、創(chuàng)建WBS 時要遵循哪些原則？ 答： AD E FA：在各層次上保持項目的完整性，
避免遺漏必須的組成部分 D：工作單元應(yīng)能區(qū)分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容 E：便于項
目管 理計劃控制的管理需要 F：最底層工作應(yīng)具有可比性，是可管理的可定量檢查的 4、
本案 例中引起項目范圍管理變更的原因是：客戶對項目。項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化；
除此之外還有如下原因可造成項目范圍的變更： （1）、項目的外部環(huán)境發(fā)生變化，如：政 府
政策的問題；（2）、項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯誤或遺漏；（3）、市場上出
現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案（4）、項目實施組織本身發(fā)生變化
試題二(15 分)
閱讀下列說明，回答問題1 至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某項目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項目進(jìn)行了工作分解，并對每個工作單元進(jìn)行了成本估
算，得到其計劃成本。各任務(wù)同時開工，開工5 天后項目經(jīng)理對進(jìn)度情況進(jìn)行了考核，如下
表所示：

【問題1】(6 分)
請計算該項目在第5 天末的PV, EV 值，并寫出計算過程。
【問題2】(5 分)
請從進(jìn)度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)。
【問題3】(2 分)
為了解決目前出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理可以采取哪些措施？
【問題4】(2 分)
如果要求任務(wù)戊按期完成，項目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是
原計劃日平均工作量的多少倍？ -----這個不知道咋樣做.概念不清楚.
試題二答案：
日期 2011-3-172011-3-182011-3-192011-3-20 計劃完成第一層布線完成第二層布線完成第三 層布線完成第四層布線預(yù)算10000 元10000 元10000 元10000 元實際進(jìn)度 完成第一層布線 實際花費 8000 元
問題：1、計算2011-3-18 號相對應(yīng)的PVEVAC CPI 和SPI
答：PV=10000+10000=20000 元 EV=10000 元 AC=8000 元
CPI=EV/AC=10000/8000=1.25
SPI=EV/PV=10000/20000=0.5
2 、根 據(jù) 當(dāng) 前 績 效 在 下 圖 中 劃 出 AC 和 EV 的曲線。

3、如果在2011-3-18 日的績效評估后找到了影響績效的原因，并糾正了項目偏差請計
算ETC 和EAC 并預(yù)測此種情況下的完工日期。
答：ETC=EAC-EV=40000-10000=30000 元
EAC=AC+ETC=8000+30000=38000 元預(yù)測完工日期為：3 月21 號
4、如果在2011-3-18 日的績效評估后未能找到影響績效的原因，請計算ETC 和EAC 并
預(yù)測此種情況下的完工日期。
ETC=(EAC-EV)/CPI=(40000-10000)/1.25=30000/1.25=24000 元

EAC=AC+ETC=8000+24000=32000 元 預(yù)測完工日期為：3 月24 號（4 分）
試題三(15 分)
閱讀下列說明，回答問題1 至問題4,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)項目。該石油銷售公司選擇了系
統(tǒng)集成商M 作為項目的承包方，M 公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)中加油機(jī)具改造控制
模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的H 公司。同時，M 公司任命了有過
項目管理經(jīng)驗的小劉作為此項目的項目經(jīng)理。
小劉經(jīng)過詳細(xì)的需求調(diào)研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細(xì)考慮了項目中
可能遇到的風(fēng)險，整理出一張風(fēng)險列表。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位的風(fēng)險如下：
1、項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求；
2、現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風(fēng)險；
3、分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項目進(jìn)度延誤。
針對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，小劉在做進(jìn)度計劃的時候特意留出了20%的提前量，以防上述風(fēng)險
發(fā)生，并且將風(fēng)險管理作為一項內(nèi)容寫進(jìn)了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉
通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務(wù)布置給大家。隨后，大家按分配給自己
的任務(wù)開展了工作。
第四個月底，項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn)H 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機(jī)具樣品。H 公司于
10 天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，H 公司不得不多次返工。項
目還沒有進(jìn)入大規(guī)模的安裝實施階段，20%的進(jìn)度提前量就己經(jīng)被用掉了，此時，項目一旦
發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期。
【問題1】(4 分)
請從整體管理和風(fēng)險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。
【問題2】(3 分)
項目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做
__(1)__。
在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行__(2)__，風(fēng)險概率及影響矩陣可
用來進(jìn)行__(3)__。
【問題3】(2 分)
針對“項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險，請?zhí)岢?br/>你的應(yīng)對措施。
【問題4】(6 分)
針對“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項目進(jìn)度延誤，這條風(fēng)險，結(jié)
合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。
試題三答案：
A 公司通過 ISO9001 認(rèn)證，簡化流程、匆忙進(jìn)行測試、試運行問題不斷。
1、 結(jié) 合本案例分析質(zhì)量管理方面可能存在的不足，并簡述項目質(zhì)量管理的流程？
答： 1）、沒有嚴(yán)格執(zhí)行公司完善的質(zhì)量管理體系；
2）、沒制定質(zhì)量管理計劃；
3）、沒有進(jìn)行質(zhì)量保證工作；
4）、前期測試工作充分。
質(zhì)量管理流程：
1）、 確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系；
2）、 對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控；
3）、 將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照；
4）、糾偏糾錯
2、三個填空是：驗證、確認(rèn)、測試
3、 面對現(xiàn)狀提出解決的應(yīng)對措施？
答：1）、嚴(yán)格執(zhí)行公司的質(zhì)量管理體系規(guī)范工作流程；
2）、制定質(zhì)量管理計劃；
3）、執(zhí)行質(zhì)量保證計劃；
4）、調(diào)配相關(guān)資源（如：人、財、物等）加強(qiáng)后續(xù)質(zhì)量保證工作；
5）、加強(qiáng)后期的質(zhì)量控制和測試；
6）、提前加強(qiáng)產(chǎn)品交互后的客戶服務(wù)和維護(hù)工作；
7）、加強(qiáng)溝通；
8）、建議必要時修改質(zhì)量基準(zhǔn)爭取以最小的代價獲得用戶認(rèn)可。
4、質(zhì)量控制包括哪些活動？（答兩個即可）
答：1）、發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異
2）、消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能被滿足的原因備份
試題四(15 分)
閱讀下列說明，回答問題1 至問題3.將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包
括合同金額、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等。此項目是該公司獨立承擔(dān)的一個小型項目，項目經(jīng)理小張兼
任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人。項目進(jìn)行到設(shè)計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，
產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調(diào)離，由小李接任該
項目的項目經(jīng)理兼技術(shù)負(fù)責(zé)人。
小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進(jìn)行了修改。小李
將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改
了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表
形式的WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了WBS 的層次。小李提
出的設(shè)計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認(rèn)可，通過了評審。
【問題1】(5 分)
結(jié)合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”,
錯誤的選項填寫“×”)
(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。( )
(2)項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。( )
(3)小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。( )
(4)小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。( )
(5)通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準(zhǔn)。( )
【問題2】 (4 分)
請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中WBS 的表示形式與小張組織編寫的范圍說明
書中WBS 的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合。
【問題3】(6 分)
結(jié)合項目現(xiàn)狀，請簡述在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。
試題四答案：
1、題目中的六項工作中哪些是有問題的？
答：工作一：項目開發(fā)人員不能參與系統(tǒng)測試， 測試用例中除了挑選合理有效的數(shù)據(jù)
還應(yīng)包括不合理無效的數(shù)據(jù)。 工作三：文檔移交時應(yīng)先 驗收合格并經(jīng)雙方簽字認(rèn)可。 工
作四：應(yīng)該是由雙方共同撰寫報告而不是承建方單獨撰寫。 工作五：經(jīng)驗總結(jié)中不僅要列
出優(yōu)點還應(yīng)列出若干缺點。
2、工作六中項目組召開了總結(jié)會議，總結(jié)的內(nèi)容應(yīng)包括：項目績效 技術(shù)績效 成本績
效 進(jìn)度計劃績效 識別問題和解決問題 意 見和建議
3、闡述項目經(jīng)理小張應(yīng)如何說服小王參加項目總結(jié)會 答：可以從以下四個方面 去說
服小王參加項目總結(jié)會：1、了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊或成員的績效狀 況。
2、了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié) 3、 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng) 驗并
進(jìn)行總結(jié)。
4、 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè) 的過程資
產(chǎn)。
試題五(15 分)
閱讀下列說明，回答問題1 至問題3,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：
1,由變更控制委員會(CCB)制定項目的配置管理計劃；
2,由配置管理員(CMO)創(chuàng)建配置管理環(huán)境；
3、由CCB 審核變更計劃；
4,項目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布；
5, CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經(jīng)理擔(dān)任。
公司的項目均嚴(yán)格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在項目經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)項目
軟件產(chǎn)品的一個基線版本(版本號V1.3)的兩個相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯誤，便CMO
提出變更申請。CMO 批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理指定上述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯誤。
甲修改第一個文件后將版本號定為V1.4，直接在項目組內(nèi)發(fā)布。次日，乙修改第二個
文件后將版本號定為V2.3，也在項目組內(nèi)發(fā)布。
【問題1】(6 分)
請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問
題？
【問題2】(3 分)
請為案例中的每項工作職責(zé)指派一個你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角色。(在答題紙相應(yīng)的單元
格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分)
試題五答案：
某企業(yè)最近簽訂了一個法院綜合信息系統(tǒng)運維的項目合同。
問題 1、判斷對錯： 1、 GB/T24405.1-2009 與ISO20000.1-2005 的內(nèi)容是一致的 （ ）
2、該運維合同與服務(wù)級別協(xié) 議和服務(wù)目錄沒有關(guān)系（ ）
3、服務(wù)級別中的服務(wù)響應(yīng)時間是決定服務(wù)收費的主要依據(jù)（ ）
4、運維服務(wù)中配置管理是甲方的責(zé)任 （ ）
5、服務(wù)臺就是電話 （ ）
答：1、對2、錯3、 錯4、錯5、錯__