范文四  信息系統(tǒng)項目的整體管理
[摘要] 
本文以我參與的某大型結構分析軟件系統(tǒng)的消化、移植、開發(fā)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，指出項目整體管理在信息系統(tǒng)項目實施中具有重要地位和關鍵作用，應根據(jù)項目的實際情況和特點，在做好項目整體管理各項工作內(nèi)容的前提下，有針對性地強化某一方面整體管理的工作。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。
[正文]
項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統(tǒng)的開發(fā)項目，充分體現(xiàn)了這一點。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進某外國的運行于大、中型計算機（如，IMB4381、WAX3300等）的結構有限元分析系統(tǒng)進行消化、移植，形成有自主版權的可運行于工作站（如，HP715）和微機的結構分析系統(tǒng)，并在此基礎上開發(fā)出當時國內(nèi)急需的結構優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復合材料結構單元等新功能。該項目工作量大，僅需消化、移植的某源程序就有四十多萬條；技術復雜，涉及有限元理論、離散數(shù)學、計算機技術、各型計算機體系結構和操作系統(tǒng)的兼容性、結構力學、材料力學等多學科；多單位協(xié)作，有多達四個單位參加；參加人員眾多且跨不同專業(yè)，有數(shù)學人員、力學人員和計算機開發(fā)應用人員。如此大型復雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關重要，決定著項目的成敗。
為了保障項目的成功實施，在前期由我單位領導掛帥成立了項目領導小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項目的學科方向組建了相應項目研發(fā)小組，成立了項目管理組負責組間協(xié)調(diào)和項目的整體管理工作，我擔任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動的整體管理所起到的重要作用，并認識到了一些整體管理的具體理念和方法。
項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：
（1）制定項目章程，確立項目的組織機構和運行機制，約定行動規(guī)則、制定實施標準等；
（2）初步確定項目的工作內(nèi)容和工作范圍，明確完成項目都要做哪些工作；
（3）在項目實施各分計劃的基礎上，制定、協(xié)調(diào)、集成項目管理計劃，并作為項目實施的準繩；
（4）依據(jù)管理計劃，指導和管理項目實施過程中各項活動的執(zhí)行；
（5）監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)項目的各項工作；
（6）進行變更控制管理，保持項目的完整性和一致性；
（7）對項目進行收尾總結，工作有始有終，積累經(jīng)驗。
信息系統(tǒng)項目往往比較復雜。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術和專業(yè)的，如建立力學模型，設計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學所，計算機所，對模塊性能有不同觀點期望。協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量，進行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構成障礙和挑戰(zhàn)。在各項目目標之間和參與項目的單位和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)或沖突，項目管理人員必須在這些不協(xié)調(diào)或沖突釀成危機前處理好各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)為完成項目所需的資源、計劃以及工作。可見沒有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。
信息系統(tǒng)項目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預期目標，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關。
系統(tǒng)、動態(tài)的處理問題，就是對項目實施中出現(xiàn)問題的處理應放到項目全局中進行考慮，全面地、聯(lián)系地進行分析，動態(tài)的而不是靜止的加以解決。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領域利用計算機進行結構分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負責技術總體設計的總工程師是工程力學方面的專家，對其它領域?qū)I(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。為了解決這個問題，我向項目領導小組及時請示，取得了單位領導的支持，召集相關的主要負責人，通過認真分析，采取了數(shù)學組專家提出的方案，并由數(shù)學組的組來負責移植階段的總體技術工作，系統(tǒng)移植的技術難題才得以正確解決。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標的達成。
明確接口并嚴格加以實施，是促使項目成功采取的一個重要措施。本結構分析系統(tǒng)是在已有原型基礎上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標準還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關的負責人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在如此龐大的信息系統(tǒng)項目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進帶來許多不必要的返工和重復，使本來不存在技術問題的項目實施舉步維艱。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。
項目在開發(fā)過程中實施的各項活動交互重疊，不可避免地會發(fā)生沖突和矛盾，矛盾和沖突發(fā)生時，在雙方方案均具有合理性，又各持己見、相持不下時，換位思考以求折中、平衡，從而化解沖突和矛盾，不失為整體管理工作中的一項行之有效的方法。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術人員組成，工程結構方面的和數(shù)學、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。為了很好的解決這一問題，我們項目管理組經(jīng)過計劃和組織，約定在每周五舉辦學術交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業(yè)領域的基本知識，使雙方都能對對方的技術觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協(xié)調(diào)時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。由于課題組積極的措施和倡導，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。
該項目在歷時兩年后，較為成功的實現(xiàn)了當初制定的目標，并被評為當年部科技進步二等獎，能取得這樣的成績，很大程度上得益于良好的項目整體管理工作，特別是系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴格實施、換位思考以化解沖突這三種解決項目沖突的方法。
[老師評語]
本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。