6．2案例二：項目團隊
   閱讀以下關于信息系統項目管理過程中人力資源管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
6.2.1案例場景
    剛剛做完安徽的項目回到長沙，中培信息技術有限公司(Z公司)項目經理王嘯杰一時還閑不下來，抓緊時間閱讀管理方面的一些書籍。下面的這段話引起了他的強烈興趣：
    “即使是全時工作的員工，完全聽命行事的下屬也越來越少，甚至基層工作也是如此。他們越來越屬于知識工作者。甚至基層工作也是如此。他們越來越屬于知識工作者，而知識工作者不是部屬，他們是伙伴。通過見習階段后，知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發揮什么作用。事實上，因為他們比組織里任何人更懂得他們的工作，也是稱之為知識工作者的部分緣由。
    知識工作者與主管之間的關系，用交響樂指揮和演奏家的關系來形容，遠比傳統的主管和部屬關系來的貼切。一般來說，知識工作者的主管不會做部屬的工作，正如樂團指揮不會吹喇叭一樣。反過來，知識工作者需要依靠主管指引方向，確定整個組織的表現，也就是標準、價值觀和績效應該是什么。總的來說，越來越多的知識工作者需要被視為義工來管理。沒錯，他們支取薪水，但是知識工作者具有流動性，他們隨時可以離開。他們擁有自己的生產工具，那就是他們的知識。”(引自彼得。德魯克的《21世紀的管理挑戰》)
    王嘯杰想起了自己的公司和自己的項目團隊，覺得很多問題的根源其實都是這一點，就是是否按照知識型員工的方式去管理項目團隊成員。
    【問題1】(8分)
    請用200字以內的文字描述你對彼得·德魯克的話的理解。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內的文字從項目團隊建設和人力資源管理的角度，請結合你本人的實際項目經驗，分析如何管理知識型員工。
    【問題3】(9分)
    請用400字以內的文字說明如果您就是王嘯杰，請談談你準備打算采用什么樣的方式來管理項目組成員。
6.2.2案例分析
    【問題1】
    “知識工作者”是由剛剛逝世的被譽為“現代管理學之父”的彼得·德魯克首先提出。德魯克認為，知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。現在我們已經進入21世紀，而21世紀屬于知識經濟的時代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產來對待。現在企業高層領導普遍面臨著如何管理“知識型員工”的難題，如何馴服和帶領這群“戰馬”？企業領導更多的往往是“束手無策”。
    與傳統企業一般員工相比，知識員工在個人特質、心理需求及價值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理，不愿像流水線上的操作工人一樣受制于人或物化條件的約束。二是忠誠度低，流動欲強。他們有足夠的能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統普通員工的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力或缺乏個人發展空間，就容易另謀高就。三是工作過程難以監控。知識員工主要從事創造性的工作，其工作過程沒有固定的流程和步驟，呈現很大的隨意性和主觀支配性，他們的靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，傳統的管理規章、操作規程對知識員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實現自我價值的強烈渴望。他們注重自身價值的實現，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會的評價，‘強烈希望得到認可和尊重。五是個性突出，蔑視權勢。他們大多個性突出，不愿隨波逐流、趨炎附勢，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等成為知識員工的管理法則。
    【問題2】
    在知識經濟時代，能否掌握和應用管理知識員工的技巧以充分發揮他們的潛能是企業軟管理的關鍵。但是我們看到知識員工與非知識員工有著截然不同的特點，因而傳統的管理模式、管理方法顯然不完全適用于他們。因此，在企業管理中充分考慮知識員工的個人需求，設法激活他們的個人原動力，才能充分發揮知識員工的能動作用。21世紀，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作和知識員工的生產率。對于知識員工來說，每天上班，更多的工作時間是坐在辦公室里面，究竟是在發呆、在思考，還是在“想入非非”，我們不得而知，但是無可否認，知識員工更多的工作在于思考(腦力勞動)。那么，在現實生活中，人們如何對知識員工進行管理，如何衡量他們的工作，提高他們的工作效率？究竟采用著名的X理論、Y理論、Z理論？或者還有其他更好的管理竅門？
    其實，管理沒有一個統一的標準，對知識員工的管理，更多靠建立一套完善的激勵機制，比如彼得·德魯克的管理寓言《怎樣給獵狗分骨頭》中的“那塊骨頭”。寓言故事中的獵狗代表了正在工作中的人們(知識員工)，而那塊骨頭又代表了什么呢？有人說是金錢，有人說是股權，也有人說是權力，還有人說偉大的遠景。那么，管理大師德魯克寓言中的骨頭到底是什么？也許，我們只有從員工實際中能夠尋找到答案。對知識員工的管理，更多應該依賴于知識員工的自覺性、主動性、創造性。對知識員工的管理更多的是自我管理。因為知識員工都受過高等教育，具有良好的素質、專業知識，以及良好的職業道德，都希望知識的得到有效的運用，實現自我的價值。知識員工的勞動是一種腦力勞動，由于知識作為人們認識或感知的結果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體—人的復雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確的度量，是十分困難的。因為畢竟不是體力勞動者，不能用管理體力勞動者的方法來管理知識員工，否則“大材小用”，效果往往適得其反。
    知識員工的特點決定了他們屬于復雜的理性人，是難以分析和解剖的群體。其工作自主性和獨立性強，需要寬松的工作環境和一定的自主、自治權，這帶來了管理的難度；知識工作的創造性特征，要求對人力資本做出投資，但這種投資回報具有不確定性，使得激勵具有很大的風險性；知識員工的教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求，并向著個性化和多元化方向發展，加大了激勵的挑戰性。因此，對知識員工的激勵需要更加豐富的方法和手段，以適應這一群體的人性特征。
    當把這種激勵再放到合作聯盟并進行創新性的活動這一背景中時，更加大了激勵的難度。創新聯盟相對于單一、獨立的組織而言，是一個多目標、開放式、復雜性的系統組織，其多目標表現為彌補資源不足，降低研發成本，縮短產品上市時間，降低研發風險等；其開放性表現為聯盟組建與運作過程中的成員變動頻繁、信息往來密集；其復雜性既表現在聯盟成員眾多，成員之間是信息、知識、資源、資金的集成，而且彼此之間還有復雜的委托—代理關系、信任管理關系、利益分配關系等。在這樣一個系統內針對來自不同組織的知識員工進行激勵，有極大的難度和挑戰性。
    【問題3】
    50年前，德魯克就指出了知識員工的重要性，而且哈耶克也認為企業能力本質上是知識專有，只有知識才能最終解釋核心競爭力，也惟有知識和知識員工才是企業核心能力產生并不斷發展和超越的最終邏輯歸宿和惟一源泉。只有企業提供能夠充分激發知識員工積極性、創造性的最佳手段，通過激發知識員工內在動機，促成其知識的吸納、共享和創新，形成組織的獨特競爭力，推動組織競爭優勢的形成和不斷發展。
    一是“管人”要向“管事”轉變，充分體現個人意愿和價值。在傳統的企業管理過程中，往往更多地苛求員工遵從刻板、僵硬的工作規則，通過嚴格監管“人”來實現“工作目的”，容易忽視個人的意愿和價值。這種管理對傳統意義上的普通員工來說，的確曾起到規范、約束的積極作用。但在知識員工越來越多的今天，顯然這種管理已不合時宜，同時也與我們所倡導的“以人為本”的管理不相適應。因此，我們要在管理中更多地體現“人性化”的原則，要從“管人”向“管事”轉變，通過“管事”來達到“管人”的目的，要側重監管工作進度、質量和結果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，可以嘗試彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業風格和企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。只有能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作積極性和創造性。有人擔心，過分強調自主會帶來“放任自流”的負面效應，這要依靠對工作進度、質量和結果的有力監管來實現收放自如的控制，否則就會走入“一管就死，一放就亂”的局面。
    二是要建立“賽馬”機制，激活個體的主觀能動性。管理的最高境界是“無為而治”。對知識員工，我們不但應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和運作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理來激發知識員工主動獻身與創新精神。首先要建立公平、公正、公開的“賽馬”機制。海爾倡導的“人人是人才，賽馬不相馬”的管理理念，在現代企業管理中具有很高的適用性，尤其適用于對知識員工的管理。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內部競爭環境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前公平、公正、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰。當然這需要大膽打破學歷、職稱、資歷等種種條條框框的限制。其次要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性。
    三是要完善的薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理。在人才競爭日趨激烈的新形勢下，管理知識員工的一項重要任務就是要豐富現有的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足員工素質不斷提高而出現的多層次的個人需求，從而激發知識員工的工作熱情和創造力。首先，要嚴格貫徹落實實施“以崗定薪，易崗易薪”的薪酬用工制度，推動薪酬用工制度與市場高度接軌，并通過“待遇留人，感情留人，事業留人，職業生涯設計”等手段來體現知識員工的價值。其次要全面推行“收入與績效掛鉤，分配向‘三高’傾斜”的績效考核管理，要把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，實現風險同擔，利益共享，共生共榮。同時也可以嘗試采取員工持股權、知識參與分配等方式。
    四是在職教育與職業生涯設計相結合，營造實現自我價值的廣闊空間。在知識經濟時代，在職培訓和教育是企業吸引人才、留住人才的重要因素。為此，企業在發揮知識員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，并能在未來的發展中承擔重任。同時要充分了解人才的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會。要讓知識員工獲得公平的職位升遷或是創造新事業的機會，讓他們能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途。
    在“以人為本”已經成為國家治理理念的今天，我們應當深刻地認識到知識員工與傳統意義上的普通員工在管理上有很大的差別。我們要結合知識員工的特點，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營造公平、公正、公開的內部競爭機制，以“監管工作進度、質量和結果＋績效管理”為手段，激活知識員工的個人潛能和創造性，以促進工作績效的提高和自我價值的實現，從而達到推動企業健康、持續、快速發展的目的。
6.2.3參考答案
    【問題1】(8分)
    德魯克認為，知識員工是指“那些掌握與運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。現在我們已經進入21世紀，而21世紀屬于知識經濟的時代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產來對待。應當深刻地認識到知識員工與傳統意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結合知識員工的特點，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營造公平、公正、公開的內部競爭機制，激活知識員工的個人潛能和創造性，以促進工作績效的提高和自我價值的實現，從而達到推動企業健康、持續、快速發展的目的。
    【問題2】(8分)
    與傳統企業一般員工相比，知識員工在個人特質、心理需求及價值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理。二是忠誠度低，流動欲強。三是工作過程難以監控。因此，傳統的管理規章、操作規程對知識員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實現自我價值的強烈渴望。他們注重自身價值的實現，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到認可和尊重。五是個性突出，蔑視權勢。他們大多個性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等成為知識員工的管理法則。
    【問題3】(9分)
    (1)“管人”要向“管事”轉變，充分體現個人意愿和價值。要在管理中更多地體現“人性化”的原則，通過“管事”來達到“管人”的目的，要側重監管工作進度、質量和結果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。
    (2)要建立“賽馬”機制，激活個體的主觀能動性。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內部競爭環境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前公平、公正、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰。
    (3)要完善的薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理。實現激勵體系的多維化發展，以滿足員工素質不斷提高而出現的多層次的個人需求，從而激發知識員工的工作熱情和創造力。
    (4)在職教育與職業生涯設計相結合，營造實現自我價值的廣闊空間。