我們正處于敏捷革命的時(shí)代，即使非技術(shù)公司和非技術(shù)部門也正在采用敏捷實(shí)踐和框架。問題是組織在不采用其公司基礎(chǔ)的情況下，關(guān)鍵采用的就是績效評(píng)估，因?yàn)樗鼘?duì)員工非常重要。我們所有人都想做得好，獲得豐厚的獎(jiǎng)金，甚至獲得我們一直在努力爭取的晉升。問題是大多數(shù)公司沒有敏捷思維，只專注于個(gè)人，而在績效方面卻忽略了團(tuán)隊(duì)方面。這直接損害了建立成熟的敏捷團(tuán)隊(duì)。

　　績效評(píng)估與績效管理

當(dāng)人們真正考慮績效評(píng)估時(shí)，通常會(huì)使用績效管理一詞。績效管理是一個(gè)術(shù)語，用于表示公司為管理單個(gè)員工的績效而創(chuàng)建或應(yīng)用的活動(dòng)，工具和流程。績效評(píng)估是績效管理的一部分，是指在給定績效期內(nèi)評(píng)估或評(píng)估績效的行為，以確定員工相對(duì)于商定目標(biāo)的績效。

盡管績效管理中有許多重要的活動(dòng)，但大多數(shù)人只關(guān)心績效評(píng)估，因?yàn)樗苯佑绊懰麄兊哪甓刃匠辍Ｈ绻冃гu(píng)估不正確，將導(dǎo)致員工缺乏發(fā)展，動(dòng)力下降，員工保留率下降，并且總體上損害了敏捷團(tuán)隊(duì)的成熟度。將這一點(diǎn)與員工自己將評(píng)估視為頭等大事以及錯(cuò)誤地完成工作時(shí)會(huì)發(fā)生的事情相結(jié)合，這對(duì)于使組織在敏捷的旅程中正確行事變得非常重要。

　　今日績效評(píng)估

從經(jīng)理到員工，每個(gè)人都可以同意績效考核是他們期望的最后一件事。它們對(duì)于雙方來說都很耗時(shí)，并且通常不會(huì)使每個(gè)人都開心。在技術(shù)方面，大多數(shù)公司每年進(jìn)行一次評(píng)估，并通過“堆棧排名”進(jìn)行評(píng)估公司將個(gè)人對(duì)同級(jí)別員工的排名或評(píng)級(jí)。然后創(chuàng)建一條活力曲線，將其底部放在“績效改進(jìn)計(jì)劃”上，甚至放開。獎(jiǎng)金和等級(jí)幾乎完全基于個(gè)人績效，但即使如此，員工也被歸類為具有設(shè)定限制的固定類別，因此每個(gè)等級(jí)僅給特定數(shù)量的人員提供獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)存儲(chǔ)桶都有一個(gè)附加的等級(jí)，該等級(jí)描述個(gè)人的績效，例如“需要改進(jìn)”，“強(qiáng)壯”和“例外”，或者表示相同意思的變化。這些評(píng)級(jí)還直接取決于您的獎(jiǎng)金金額以及晉升或加薪的情況。即使當(dāng)前的評(píng)估過程應(yīng)該專注于個(gè)人，

例如，假設(shè)有兩名員工表現(xiàn)出色，但“桶”只允許其中一名獲得該評(píng)分。即使另一名員工也表現(xiàn)出色，他們也被推入了較低層的存儲(chǔ)桶。促銷活動(dòng)通常也與您的等級(jí)和水平脫鉤，因此處理起來的效果也很差。這不僅意味著您的等級(jí)高低也無關(guān)緊要，如果您是同級(jí)別中的佼佼者，也沒有關(guān)系，因?yàn)榭梢蕴峁┮欢〝?shù)量的晉升，并且如果有另一個(gè)同事處于不同級(jí)別，看起來對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的晉升更為關(guān)鍵，那么您就不走運(yùn)了。

　　那么，在敏捷組織中績效評(píng)估應(yīng)該是什么樣的？

了解了今天如何進(jìn)行績效評(píng)估，我們可以看到這不利于建立成熟的敏捷團(tuán)隊(duì)。成熟的敏捷團(tuán)隊(duì)具有跨職能，自組織和團(tuán)結(jié)的精神，共同實(shí)現(xiàn)一系列共同目標(biāo)。當(dāng)前績效評(píng)估的結(jié)構(gòu)與此背道而馳，因?yàn)樗鼘?duì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都非常重視。我們可以在組織中采取一些措施來幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　1.基于匿名團(tuán)隊(duì)調(diào)查的評(píng)分

坦白說，沒有人比他們的隊(duì)友更了解員工。這些調(diào)查通常應(yīng)該足以使員工有時(shí)間在獲得實(shí)際年終評(píng)級(jí)之前進(jìn)行改進(jìn)，但不要過多地增加團(tuán)隊(duì)的開銷 。

　　2.與團(tuán)隊(duì)年度目標(biāo)直接相關(guān)的績效激勵(lì)

這將使團(tuán)隊(duì)有直接的動(dòng)力去完成他們的年度目標(biāo)，并將他們團(tuán)結(jié)在一起以獲得那筆寶貴的獎(jiǎng)金，而不是損害團(tuán)隊(duì)凝聚力的當(dāng)前體系。

　　3.與積極的敏捷團(tuán)隊(duì)行為相關(guān)的績效激勵(lì)

跨職能，自組織，改善道德，分享知識(shí)等行為。

　　4.晉升，獎(jiǎng)金和薪金的預(yù)算在團(tuán)隊(duì)一級(jí)處理

這并不意味著每個(gè)團(tuán)隊(duì)都決定金額或晉升金額，而是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)固定預(yù)算，可以分配給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣做可以在團(tuán)隊(duì)級(jí)別而不是在團(tuán)隊(duì)級(jí)別進(jìn)行決策，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)級(jí)別很難看到團(tuán)隊(duì)。

　　5.評(píng)級(jí)基于員工當(dāng)前和過去的表現(xiàn)，而不是相互比較

如果公司堅(jiān)持“我們只雇用最優(yōu)秀的人才”的口號(hào)，那么員工之間就無需進(jìn)一步審查，這也有助于賦予員工更多的自主權(quán)，因?yàn)樗麄兊脑u(píng)分僅基于他們的績效。

這些只是可以幫助朝正確方向移動(dòng)針頭的一些事情。顯然，大多數(shù)公司的當(dāng)前結(jié)構(gòu)與之大不相同，從領(lǐng)導(dǎo)層到人力資源乃至單個(gè)員工本身，都將需要進(jìn)行大量更改。即使改變組織的基本支柱似乎是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，但我們也不必?fù)?dān)心。我們需要開始敏捷，不要僅僅做敏捷。

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