早期的組織單元，產品相對單一，圍繞單一產品開展的企業活動也就相對目標明確，脈絡清晰。很容易識別產品加工、生產、轉換和推廣模式，也很容易算清產品投入和回報的幾筆賬。所以，管理維度的風險可預測、好控制。

隨著產品增長性的提升，管理的范圍就作用就會加強，通過管理組件和責任的加強，使得規模化的產品加工、生產、轉換和推廣的各個環節得到更為具體化的控制，使得總體性的產品能力能夠保持均衡，市場拓展和客戶滿意度的風險就可以控制得當，那么基于規模化運營的增長能力就可以穩定且持續的進行保持。這個時期，通過建立標準化的流程和過程控制，是可以幫助屏蔽各個環節的差異性和獨特性所導致的規模化運營風險的，有效的屏蔽短板并通過過程量化管理，構建了相對均衡的生產運營能力。

從單一到多元產品的投資，是各大企業普遍所采用的市場和經營風險規避措施。不同的市場布局策略，從一定程度上形成了互補的風險控制能力，使得企業從大局上實現了增長的相對穩定。此時，各個產品的生產運營模式不盡相同，資源結構和盈利模式也不會統一，甚至是培育和孵化的組織環境也存在差異，從管理的維度，保持各個產品的自身特性是必要的！

這個時候需要從全局角度建立起針對投資管理目標的管控策略，從資源配置、運營績效等角度開展監督把關，將人、財、物等資源結構和配置模式進行標準化，將產品化運營的財務績效管控模型進行標準化….從而達成集約化經營管控的目標，但前提是各個產品自身能夠構建出生產運營和產品管理的標準化體系。建立企業統一的標準化經營管控策略和各個產品自身的標準化運營模式，即兼顧產品自身的運營模式差異性，也實現了多產品統一經營目標和風險的集約化管控目標。

產品系列增多，市場維度增多，企業經營管控的復雜度就會增多，諸多的產品生命周期過程節點會與經營管理節點進行交織互動，往往是理不清、理還亂！為降低集中化管理的復雜性，簡化管理體系的邏輯關系，會考慮構建層次化的管理架構和匯報條線。從扁平組織到集團化組織的成長過程中，上層機構會適當放權到下級單位，這樣下級單位就逐步增加了除了單一產品運營之外的很多經營管理責任，形成以總部和子分公司，總部和參控股公司形態的組織管理體系架構，管理模式從管產品變成了管資產的模式。不同管理層級的定位、管理范圍和管控模式，需要被標準化出來，讓成功的經營模式經驗得到復制，也讓企業資產體系得到更加合理的布局和規劃，最終形成更為和諧的生態協同能力，從而促進企業的整體的競爭力提升。

總之，越發展越需要管理組件發揮更大的作用，從單純業務管控，到經營管控，再到戰略資產管控，每一個企業的進階都會促使管理策略和實施模式的重大調整。睿智的企業管理者們，會很有效的洞悉企業在不同階段的管理風險和能力缺口。增長良性且越成熟的企業，會更加關注在不同時期管理策略的布局和管理成本的投入，通過標準化幫助企業構建出顯性化的管理架構和管理控制依據，是對管理工作最大化的效率保障。標準化工作可以幫助企業規避不確定性、不專業性、混亂性、多樣性、集權性、文化差異性和武斷性等問題所帶來的各種風險，使得企業在一種良性的生態環境中得以持續的發展。

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