項目經(jīng)理可以說一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的中堅力量，通過一個個項目的成功來推動企業(yè)的發(fā)展。與此同時，項目經(jīng)理在日常主持項目的過程中，往往會因為自己的處事風格而與參與項目的程序員產生矛盾或者引起程序員的反感，從而給團隊合作和項目最佳效果的實現(xiàn)帶來阻礙。中培課堂王老師作為該領域的資深專家，就自己多年的工作經(jīng)驗，介紹了種讓程序員反感的項目經(jīng)理。

過于結構化

項目經(jīng)理在微觀方面常常犯錯。他們創(chuàng)建任務的成本和每小時預算，然后即使項目的規(guī)模或客戶需求發(fā)生了變化也強制員工按照原來的計劃去做。

王老師指出，“很多項目經(jīng)理表現(xiàn)得好像這只是他們的事情，這只是他們的進程一樣，我們都是利益相關者，并且實際需要我們去完成工作，所以有時候他們要做的就是退一步海闊天空。”

總是想證明自己的存在

王老師介紹，有程序員甚至質疑項目經(jīng)理這個職位的現(xiàn)實價值，這位程序員和PM的大部分互動，包含圍繞已經(jīng)無縫完成的工作創(chuàng)建無用的框架。 “項目經(jīng)理似乎總是在做無用功，”他說， “大量的報道，文檔和圖表工作，除了表明PM在工作之外毫無作用。”

項目經(jīng)理是開會狂

王老師指出，很多項目經(jīng)理太熱衷于開會，并且花費了太多時間去制定每個項目每個方面的任務。項目都需要花費一定的時間用來開會、打電話、發(fā)郵件以及管理任務，但有的項目經(jīng)理安排的會議是如此的頻繁和冗長，以致于總是占用了開發(fā)時間。當然，之后他們還會抱怨說是我們沒有在規(guī)定的時間內完成分配的任務。”

做不到坦誠交流

有人甚至認為那些PM之所以成為項目經(jīng)理，正是因為他們沒有足夠的技術去做開發(fā)者，因此他們是不可靠的。他們小心翼翼地守衛(wèi)著他們的權力，在受到威脅或有壓力時，也三緘其口閉口不言。

很多項目經(jīng)理都不會和團隊分享藍圖，所以我們可能在完成了一個任務之后只能傻坐在那里因為不知道下一步該做什么。

過于嚴厲，對同事缺乏信任

王老師作為資深的IT項目管理專家，他認為IT組織越不信任開發(fā)人員，那些開發(fā)人員的能力就越弱，需要的PM就越多。

“如果你起步時沒有一個好的團隊，那么說明你已經(jīng)有了一個PM也解決不了的問題。”我的朋友表示他已經(jīng)厭倦了那些不相信他的進程的項目經(jīng)理。 “我曾經(jīng)有一個項目，完成得非常成功——按時和按預算完成。但我的PM讓我的日子變得格外難過，因為他不喜歡我分配時間的方式，所以他認定了項目的失敗。缺乏信任太令人士氣低落了。”

難道我的朋友是唯一一個這樣看項目經(jīng)理的開發(fā)人員嗎?Amplicate最近的一個在線調查顯示：51%的受訪者表示討厭項目經(jīng)理和項目管理。所以，如果你自己就是項目經(jīng)理或PM是你工作任務的一部分，那么主動處理這些擔憂絕對是一個好點子。消除這種『討厭』在我看來，項目經(jīng)理做好更多的前期溝通還有很長的路要走。當工作于一個新的開發(fā)團隊時，了解每個成員認為的關于入手項目、如何記錄進程以及如何衡量成功的最佳方式。解釋該項目為什么讓組織受益，以及從上往下地解釋期望。

同意有利于生產力的會議結構，并明確你要如何、何時以及為什么“介入”到開發(fā)過程中。最后，當你介入之后，千萬不要起反作用。此外，和任何經(jīng)理一樣，你不應該吝嗇于你的欣賞和贊美。如果團隊成員很高興看到你或你的電子郵件，并歡迎和支持你的加入，那么說明你已經(jīng)做了所有正確的事情來消除項目經(jīng)理這個職位的潛在負面影響。