項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作；整體管理包括制定項目章程、制定初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目工作、監督和控制項目執行、整體變更控制和項目收尾七方面內容。本文以中培偉業《IT項目管理最佳實踐》培訓學員鄧經理作為承建方項目經理負責實施上海某特種印刷企業的生產管理智能化信息系統項目為例，探討了信息系統項目的整體管理在項目實施過程中的重要性。

鄧經理在這里主要論述了項目整體管理中制定項目管理計劃、監督和控制項目執行以及整體變更控制三個方面的管理內容。在制定項目管理計劃時，運用科學合理的方法，采用漸進明細的原則，并逐步完善，為項目成功打下堅實的基礎；在監督和控制項目執行方面，利用掙值計算的方法評估階段工作績效， 與計劃對比，決定是否要糾正或采取預防措施；在整體變更控制方面，建立雙周會機制，所有需求的變更在會上協商解決。由于措施得當，項目狀況透明，進度合理，系統按時上線， 目前運行穩定。

201月，鄧經理公司成功中標了上海某特種印刷企業的生產管理智能化信息系統項目，鄧經理作為承建方項目經理負責整個項目的建設和管理工作。項目總投資800萬元，建設周期為12個月。該項目的主要目標是管理和優化從訂單下達到產品完工全過程的生產信息，并有效利用這些信息對車間生產的實時事件做出快速響應，同時向企業決策過程提供重要的信息支撐，最終實現公司生產的智能化管理。

該應用信息系統基于三層C/SB/S體系架構，后臺數據庫采用Oracle 11g，服務器使用HP小型機。建立了一個訂單信息產品生產信息機臺與人員信息設備信息的綜合中心數據庫。開發了包括訂單執行與跟蹤子系統、生產計劃與調度管理子系統SPC過程控制子系統機臺與人員產量管理子系統設備與能耗管理子系統等，滿足生產業務管理需求，實現生產管理的信息化。同時系統還與企業內部其它信息系統（如立體倉庫管理系統）實現數據集成與共享。

項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、監督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。項目整體管理是一個項目能否高效、順利進行的一項基礎性工作，圍繞項目管理計劃的制定、執行和控制進行的。通過項目資源的整合，將項目所有組成的要素在恰當的時間、正確的地點，與合適的人物相結合在一起，以成功地完成項目。

根據以往的項目經驗，從項目整體管理角度經常出現的問題有以下幾點：項目范圍基線 未與用戶達成共識；制定項目計劃不科學，不系統，盲目性較強；項目監督與控制的力度不 夠，經常偏離項目計劃；整體變更控制沒有堅持走流程化及協商決策道路，變更頻繁，項目難度加大；沒有堅持持續交付的原則，整體交付時客戶滿意度低，驗收難。為了避免上述問題的發生，本人作為該項目的項目經理，重點關注了項目計劃的制定、項目的監督與控制和整體變更控制三個方面，以下分別進行論述：

一、用科學的方法制定項目管理計劃

項目計劃是整個項目成功的基礎，因此編制項目計劃一定要科學，合理。根據以往的項目經驗，鄧經理認為，制定項目管理計劃必須要遵循以下四個原則，其一是定義項目初步范圍，按照招標文件的要求及投標文件的承諾，以及與用戶溝通與調研的結果，整個系統共分為生產計劃與調度管理子系統SPC過程控制子系統機臺與人員產量管理子系統以及與其他系統接口的幾個子項目，明確了初步范圍，得到用戶的認可， 有了做好項目計劃的基礎。其二是要遵循階段化的原則，按照需求的優先級將整個項目劃分為幾個階段，明確階段目標，設立每個階段的里程碑節點。其三是持續交付的原則，不要寄希望于畢其功于一役，無論項目經理擁有多么豐富的項目經驗，一次就將計劃做得很完美是不現實的。項目計劃有遠期和近期之分，對于遠期計劃可以制定的概要一些，對于近期計劃， 可以制定的詳細一些。并且在項目進展過程中，不斷完善細化項目計劃。其四是整體優先的原則，項目整體計劃要優于子項目計劃，先有整體計劃，再在整體計劃約束的范圍內制定各子項目計劃，并要求每個子項目計劃一定要具備可行性，否則整體計劃無法實現，如在制訂與立體倉庫管理系統物料條形碼管理系統質量檢測系統等已有信息系統接口開發計劃時，由于客戶方信息技術人員有限，很難按計劃的時間要求落實，于是鄧經理協調客戶方相關領導，最終同意增派技術人員參與到系統接口開發中，以確保子項目計劃能順利實施，從而確保總體計劃。

二、加強項目執行過程中監督和控制的力度

有了科學，合理的項目計劃，是否能按計劃執行就是個關鍵。首先是時刻關注項目績效， 利用掙值計算的方法評估當前項目績效，并與項目計劃進行比較，以調整整體項目的進度。 其次是對于風險的控制盡量提前，在本項目的SPC過程控制子系統中，用到了很多如時間序列分析、馬爾可夫鏈等的統計學的知識，鄧經理提前組織人員組成攻關小組，重點研究這些統計分析的算法，攻克算法難關，保證項目計劃的順利進行。再次是對于外包子項目要特別關注，由于鄧經理所在公司缺少C#.NET的技術人員，因此將項目中機臺與人員產量管理子系統的研發工作外包給第三方公司，由于忙于主項目管理工作，對于此子項目關注較少，導致子項目進行驗收時出現了質量不符合要求而部分返工的問題，因此，即使是外包的項目，也不應只關注結果，不關注過程。

三、做好整體變更控制

盡管項目前期計劃工作做的比較扎實，但還是遇到一些變更請求。經分析發現，大部分變更請求僅是從業務人員自己所處角度出發提出的，具有較大片面性和隨意性；另一方面，對于部分關聯業務的變更請求還是互相矛盾的，沒有結合全局考慮，對所有的變更，都嚴格執行整體變更控制管理流程：變更書面申請、評估并分析變更對項目的影響、由變更控制委員會CCB對變更進行審批、實施變更、對實施后的變更進行驗證、變更跟蹤與反饋

在本項目開發過程中，發生變更的因素主要有：受設備數據自動采集模塊進度的影響，導致進度計劃變更；用戶隨著對系統的了解，不斷產生新想法和需求。 為了做到盡量避免和減少變更，在本項目中，對客戶提出變更申請時提出了要求，即要求客戶提出的變更申請必須先在他們內部達成一致，對于一些重大的變更，要由部門經理簽字認可，對于牽涉多個業務部門的，須由他們相關部門的聯席會議確認后才能提交，并嚴格執行整體變更控制流程

綜上所述，通過以上三方面對項目整體進行管理，使得該項目順利成功地實施并交付使用，取得了用戶的一致好評。現在回頭再看，該項目的成功得益于制定了切實可行的計劃，充分溝通，明確范圍，做好了項目執行和監控及變更控制。

鄧經理最后也總結了經驗教訓，她認為自己在項目的進展過程中也出現了一些問題，例如：干系人識別方面還有待加強，由于對原信息系統供應商關注不夠，沒有意識到某些原信息系統供應商也是項目干系人之一，造成數據接口調試出現問題，影響了項目進度，在以后的項目中一定要加以改進。