企業架構作為一項復雜和綜合性的工作，其實施對相關技術人員來說是一項富有挑戰的工作。中培課堂《企業架構與信息化頂層設計最佳實踐》專家郭老師指出，由于企業架構涉及的內容過于廣泛，導致了結果不容易度量，綜合度量很難，但是企業一旦認識到規范化的長期收益，就不會糾結于做企業架構有沒有用了。郭老師作為該領域的資深實戰派專家，在這里介紹了在企業機構設計過程中應該關注的有關問題。

（1）歐美企業擅長做方法，一方面是有大量的實踐，另一方面是有系統化思考和總結的習慣，國人總體上在這方面比較弱，缺少訓練和積累。作為企業總體架構設的方法，要看一下是否明細到指導具體的設計工作，方法論體系的幾個基本要素是否已經定義清楚，比如：階段、活動、任務的輸入和輸出、角色，詳細的操作指南、交付物的模板、示例以及相關的培訓材料等等，只有一個框架還遠遠不夠。雖然古話說得好，授人以魚不如授人以漁，但決大多數人還是喜歡魚，至少要一起釣一次才行，即便是強制推行的，也要做大量的培訓工作。（有興趣的可以下載個IBM的RMC，一個做方法論的工具，內置了RUP過程，IBM的方法論都是用這個工具開發的，發布很方便）

（2）企業架構設計是跨多個專業領域的，企業架構的方法實際上是一個方法族，由多個方法構成。每個架構領域都有一個或者多個已經存在的方法，比如流程架構設計方法、業務分析方法、績效指標度量方法，SOA服務建模、主數據管理、數據分析和建模方法等，實際工作中是這些方法來解決具體問題的，一般企業架構框架給出的只是概念性的描述，大的階段和步驟并不能指導具體的架構設計工作，這是為什么每個架構領域的人都可以不依賴于企業架構方法而獨立開展工作的原因，因為實際上每個方法都或多或少的與其他領域相關，比如做流程肯定會考慮數據（活動的輸入輸出），做IT架構會做需求分解分配、需求跟蹤矩陣，做這些的目的都是為了跨領域做映射，但這也在某種程度上成了企業架構工作的掣肘之一。

（3）企業引入一套方法必須伴隨相應的培訓和治理體系，方法可以根據場景不同裁剪，但必需帶有強制性，否則很難用起來。

（4）架構師要站在不同的角度用不同視圖去描述一個東西（thing），同一個東西在不同知識背景的人眼中都不一樣，這也就是要搞多視圖的道理，架構師要充當翻譯官的角色，這本身就是很有挑戰的事，架構師的知識領域要有必要的寬度，才能有比較強的表達能力，所以構建一個由多個領域專家組成的架構師團隊（通常是虛擬團隊）是開展企業架構工作要優先考慮的。

（5）做一個大型的企業架構項目需要有足夠的跨領域、跨部門的組織協調能力和權利，才能保證各個領域的參與度。

（6）重要干系人對企業架構的價值有足夠的認知，和對企業經營管理問題明確的定義，確認這些問題必須通過企業架構設計來解決（企業架構不是銀彈）。

（7）通過項目來推動企業架構工作是比較有效的方式，項目有明確的聚焦企業運營改進的目標和范圍，切記做企業架構不是為了做一套靜態的架構資產，架構資產只是項目的附屬物，這些交付物作為業務和知識的載體存在，價值當然毋庸置疑，但是我們優先關注的是這些資產如何轉化為對運營的價值，比如一張企業或者某個領域的業務組件地圖，可以隨時獲取到，輔助戰略分析制定，業務差距分析，諸如此類。

（8）最后，認識到做企業架構是個復雜的工程，大處著眼，小處著手，從一個領域開始，逐步推進也是個可行的辦法，做企業架構也要分而治之。