組織績效是從部門及崗位職責出發(fā)，切入點是企業(yè)常規(guī)工作任務的完成情況，適用于企業(yè)內部各組織單元的考核，優(yōu)點在于指標提煉依據(jù)和考核責任明確，操作性強，但缺點是指標體系被組織界限割裂，缺乏全局性、聯(lián)動性。

此外，上述兩種方法都主要以結果性指標考核為主，而對產生績效結果的具體業(yè)務流程缺乏影響力和控制力，很可能導致評價結果不能客觀體現(xiàn)考核對象工作業(yè)績，影響部門和員工積極性，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，績效管理效果最終背離績效管理預期。

中培咨詢長期專注于IT培訓、業(yè)務流程管理咨詢，基于大量的實踐經(jīng)驗，在傳統(tǒng)績效管理基礎上引入了流程管理的理念和方法，提出了構建流程績效管理體系的方法，很好地彌補了當前企業(yè)績效管理中存在的上述缺陷。

流程績效管理是在企業(yè)業(yè)務流程架構基礎上，通過設計、分析、衡量反映流程績效的過程性指標，構建一套能夠落實戰(zhàn)略、傳遞壓力、評價客觀、考核科學的流程績效管理體系，明確流程的產出要求以及流程的改進點，保證流程執(zhí)行效率和效果，最終實現(xiàn)流程的持續(xù)改進與優(yōu)化。

這種管理思想認為一個企業(yè)的績效不能僅僅停留在戰(zhàn)略目標分解和企業(yè)負責人業(yè)績考核層面，也不能只從各部門績效和崗位績效的角度孤立地進行分析，企業(yè)關鍵績效指標的好壞，是由其核心業(yè)務相關流程的參與者及其活動共同作用的結果。

通常來講，流程績效管理體系的構建可以采取自上而下（從企業(yè)戰(zhàn)略分解）和自下而上（從流程中梳理）相結合的方式。自上而下，是利用平衡計分卡（BSC）理論和關鍵成功因素法（KSF），通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的分解，明確企業(yè)的核心競爭力及管控重心，并以關鍵成功因素作為發(fā)展戰(zhàn)略分解成果和端到端流程績效相互聯(lián)系的紐帶，明晰各條端到端流程所承擔工作對于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的影響和支撐方式。

自上而下的方式有利于企業(yè)聚焦重點、把握關鍵，也確保流程績效管理體系的構建能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和落實。自下而上的方式以端到端流程績效指標梳理為起點，所謂端到端流程是指從業(yè)務需求提出到業(yè)務實現(xiàn)的全過程，包含業(yè)務鏈條中涉及的所有流程及其連接關系。

在戰(zhàn)略目標分解成果和關鍵成功因素的基礎上，首先識別出企業(yè)關心的核心端到端業(yè)務流程，再依據(jù)對端到端業(yè)務目標及提升方向的分析，提煉能夠反映端到端業(yè)務流程整體績效的指標，并以端到端流程績效指標為主要抓手，先深入后擴展地實施流程績效體系建設。

以制造型企業(yè)為例，訂單履約端到端流程包括訂單簽訂、生產計劃、原料出庫、產品制造、產品入庫、質量檢驗、發(fā)運計劃、配送出庫等若干條流程，如果企業(yè)戰(zhàn)略是對快速占領市場，訂單履約端到端流程績效總體考慮方向就是縮短訂單交付時間，那么訂單準時交付率就是一個符合公司戰(zhàn)略要求的端到端流程績效指標。

明確了端到端流程績效指標之后，即可著手識別端到端流程相關業(yè)務流程及流程環(huán)節(jié)的過程性績效指標，通過提升過程指標保障端到端流程結果指標實現(xiàn)。流程績效指標識別可從流程產出物的“多、快、好、省、穩(wěn)”五個方面進行思考，概括講，可以將流程績效指標分為效率和效益兩類指標進行設計。如訂單履行端到端流程的目標是更好質量、更高效率地滿足訂單要求，相關流程績效指標可以設計為生產計劃制定及時率、生產計劃調整偏差率、產品質量合格率、產品發(fā)運及時率等。

根據(jù)流程架構與組織架構的匹配關系，端到端績效可對應企業(yè)績效、流程績效對應部門績效、流程環(huán)節(jié)績效對應崗位績效，通過實施流程績效考核，可將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、落實到具體部門和崗位，同時實現(xiàn)業(yè)務流程閉環(huán)管理，促進業(yè)務流程效率和效益的提升，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標則與平衡計分卡建立直接的關聯(lián)。

總之，通過傳統(tǒng)績效管理和流程管理的融合與創(chuàng)新，構建流程績效管理體系，可以更有效地發(fā)揮績效管理與流程管理的體系作用，推動企業(yè)考核方式的轉變，不斷提升企業(yè)核心競爭力，最終支持與保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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