長期以來，管理者看系統(tǒng)的視角是縱向的職能導(dǎo)向，追求的是專業(yè)分工，三權(quán)分立式的制衡。管理者在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時候，部門導(dǎo)向的視角缺乏一個有效平衡的原則，使強勢部門獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)常可以看到每個部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。
　　如果市場不像今天這樣善變與多變，職能導(dǎo)向的系統(tǒng)觀不會有太大的問題。 因為在組織架構(gòu)設(shè)計的時候就把它精心設(shè)計為互相咬合、相互協(xié)作的整體。然而組織架構(gòu)設(shè)計的前提不斷在變，時間一長可能“物是人非”了。舉例來說，將公司經(jīng)營目標從上到下分解到各個責(zé)任主體（部門、崗位、個人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯(lián)系分割了，勢必造成各自為政。每個人都會從自身的指標出發(fā)去努力，而不再去考慮團隊、其他部門，甚至是公司的目標。
　　所以戴明曾說，取消對員工的量化目標與工作定額。營銷部門尖銳地對強調(diào)控制成本的財務(wù)部門說：“財務(wù)是營銷最大的敵人。”財務(wù)部門則針鋒相對地反擊：“如果不是財務(wù)事前、事中控制到位，任由營銷部門亂用，公司的目標利潤無法實現(xiàn)。”
　　這是部門導(dǎo)向的系統(tǒng)觀所無法解決的，因為它把部門間的聯(lián)系給割裂了，這個部門間的聯(lián)系到底是什么？是流程！流程大都是跨部門活動流轉(zhuǎn)的過程，部門是流程運轉(zhuǎn)中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創(chuàng)造價值的是流程，而不是哪個部門。”