有一家公司在推行知識管理的時候，推動公司各崗位編寫崗位操作手冊，把崗位上的活動流程化，知識與經驗沉淀下來。在寫的過程中由于沒有統一的提煉原則，當時只是要求寫到一個新員工或者局外人能夠看得懂。然而，在寫的過程中就碰到了很多問題，甚至發現很難寫下去，比如到底要寫多細？如果要寫到足夠細的話，一個簡單的操作寫完后也變成了一個看起來非常復雜的厚厚的一 本手冊。后來組織者要求盡量寫細，之后再化繁為簡。當花了好大的工夫完成崗位操作手艇編制之后，又發現崗位操作手冊很難被使用，似乎只能夠成為新人職員工的教材與參考書，對于老員工幾乎沒有使用價值。他們犯了一個明顯的錯誤，沒有抓住流程的關鍵點，對流程管理得太細致了，以至于沒有辦法、沒有精力去管理。大家可以簡單地想一下，如果把操作者的每一個細致的動作都管起來，那檢查的人幾乎要完全重復做一次操作者的工作，而且非常有可能發現不了有價值的問題。
　　流程發生的頻率越高越值得管理。頻率發生高就意味著設計好的流程被使用的次數多，流程管理的價值體現在使用上，所以流程管理所產生的價值也就越大。相反，如果使用頻率非常低，設計好的流程有可能還來不及使用，由于間隔周期過長，又需要重新調整或再設計，設計好的流程幾乎沒有被使用的機會，這樣流程管理產生不了價值。如果一個流程一年只發生一次，甚至幾年發生一次。比如年度預算流程，我們覺得沒有必要用流程管理的方式去管理，完全可以用項目管理的方式。每一次流程發生的過程可用案例的形式做知識積累，同樣可以達到管理的目的。