案例 不同的文化導(dǎo)致不同的流程設(shè)計(jì)思路
　　有位好友與我們交流如何簡(jiǎn)化審批流。正好我們有過這方面成功的經(jīng)歷， 于是我們便把經(jīng)驗(yàn)與方法告訴他。其實(shí)我們的方法很簡(jiǎn)單，就是要求每個(gè)審批環(huán)節(jié)說清楚他們各自審批的目的、審批的控制點(diǎn)及審批的規(guī)則（什么情況下通過，什么情況下拒絕）。在完成這個(gè)步驟之后，一般會(huì)出現(xiàn)兩種典型的可以簡(jiǎn)化的情況：一種是多個(gè)崗位在審批同一個(gè)控制點(diǎn)，大家的審批目的是一樣的，可以理解為重復(fù)的檢查；一種是審批人說不清楚審批的價(jià)值。按照我們公司的文化，不能夠證明有用的工作是可以不做的，大家都認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀，另外有利于公司整體利益的方案是跨部門共同遵守的選擇。為此我們很快就能夠應(yīng)用這個(gè)方法將流程簡(jiǎn)化。
　　然而，我們這位朋友把同樣的方法應(yīng)用到他們公司，卻無論如何也推不動(dòng)。原因何在？他們公司不具備這樣的文化，他們認(rèn)為不能證明是無用的工作就應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保留。他們的組織架構(gòu)等級(jí)觀念森嚴(yán)，下屬的工作上級(jí)就應(yīng)當(dāng)要知道，要參與審批。所以簡(jiǎn)化的活動(dòng)流職責(zé)無法落實(shí)，最后還得接受冗余與低效的審批流。