無法解決誰對流程負責的問題
　　通過年度外部客戶滿意度調(diào)查報告顯示，客戶對某企業(yè)的訂單執(zhí)行時效非常不滿意，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，服務(wù)水平越來越成為組織的核心競爭力。認識到這個問題的嚴重性后，該企業(yè)馬上成立流程小組著手解決此問題。通過對主要競爭對手此指標的調(diào)研，流程小組發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與競爭對手的差距還是比較大的。行業(yè)內(nèi)的服務(wù)時效平均水平在3天左右，而本企業(yè)的服務(wù)時效卻在5天左右。訂單執(zhí)行跨越了多個部門，比如收發(fā)部負責接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產(chǎn)部門負責訂單產(chǎn)品的實現(xiàn)，品檢部門負責質(zhì)量檢測，物流部門負責最終的產(chǎn)品配送。流程小組在查看每個部門的時效分析時，驚奇地發(fā)現(xiàn)各部門內(nèi)部計算的時效總和在2.5天左右，那為何總時效卻在5天左右呢。后來才發(fā)現(xiàn)， 每個部門統(tǒng)計時效的口徑并不一致，而且統(tǒng)計的方法各異。比如物流部門在統(tǒng)計內(nèi)部時效時，刪除了很多數(shù)據(jù)，比如其中一類原因是下午4點到達物流部門的訂單，物流部門認為按物流服務(wù)標準無法在下班前的2小時內(nèi)完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門不應(yīng)該對隔夜時間負責。從物流部門的角度看，這的確有一定的道理。但問題是，外部客戶并不關(guān)心組織內(nèi)部各部門之間是如何協(xié)調(diào)的，他們只關(guān)心從他們下訂單到收到產(chǎn)品一共花費了多少時間。