讓老板滿意
讓用戶滿意是讓老板滿意的基礎，假如業務部門天天在老板那兒告狀，老板怎么都滿意不了。但是即便業務部門都說你好話了，老板就會滿意了嗎？要是你真的這么認為，說明你太不了解老板這種動物了。

老板要的不只是結果，也一定會追求高效率和高效益，同樣的成果，能否用更低的成本達成？我們現在的成本收益水平，對應業界同行，是人傻錢多還是精明高效？說要追求“業界領先”，怎么就是領先了？不能說技術更新應用更多就是領先吧？總要有個從效益角度的衡量方法吧？假如IT部門是一個獨立運營的實體，作為給錢的股東，也是要問這些問題的。

效益本質上是投資回報率，成本越低，效益越好，做的事情越有用，效益越高。要追求高效益，首先面臨的難題是要有一套成本收益的衡量體系，沒有量化方法，既搞不清楚IT部門當前在同業中所處的水平，更無法通過指標考核的方式推動IT部門不斷提高效益水平。在沒有這套衡量體系的時候，往往只能采用一些非常粗線條甚至感性的衡量方式，比如看每年的IT采購金額、IT員工數量、工業標準產品的采購單價等，導致很多IT部門在采購時往往要求廠商保證提供同行業最低價，可當大家都這么要求的時候，顯然很難真正起到效果。更為重要的是，由于每個企業在業務和IT服務方面存在的差異性，這些粗線條指標并不能反映IT部門的效率和效益水平。

ITIL體系中早就提出了IT服務財務管理的概念，許多IT組織在過去十年嘗試了一些BSM（業務服務管理）和ITFM（IT財務管理）的項目，一個重要動因就是試圖建立IT效益的衡量體系，可在內部IT部門中成功者寥寥，主要原因是全部精力投入到基礎運維工作中還忙不過來，另一方面也和缺乏特別成功的最佳實踐有關。

不過隨著大家的不斷嘗試，伴隨近年來IT架構的演進和公有云的興起，一些走在前面的IT部門已經看到了建立IT效益衡量體系的可能性，并開始在某些架構層級上開始嘗試性的探索：他們采用服務分層、成本歸集、各自對標的方式，對DC層、IaaS層、PaaS層的資源單位成本、資源利用效率、能源單位成本、能源利用效率和人員運營效率進行分別統計和分析，并分別和IDC、IaaS云、PaaS云的外部供應商市場價位水平做對照，來衡量自己的效率和效益水平。

IT效益衡量體系的建立，也讓IT自己可以從效益角度分解目標，推動IT內各個部門能夠逐年不斷提升效率和效益水平，讓IT部門的思考方式從成本中心轉變到利潤中心。近年來綠色數據中心概念和PUE指標被關注，都反映了這一變化趨勢。

要注意的是，即使建立了效益衡量體系，要讓它真正發揮作用，離不開大量的數據統計和數據分析，以及關鍵效益指標的可視化和透明化，很多IT組織開始嘗試建立IT運維/運營大數據平臺，引入可視化和BVD概念，也都和追求IT效益可衡量有密切關系。而這些也會帶來額外的投入，IT組織可以根據自身的規模和目標優先級，在有必要的情況下，選擇合適和成熟的切入點，分步嘗試，逐漸建立效益衡量體系。

讓員工滿意
互聯網企業的火熱和各行業互聯網+的熱鬧，都帶來了IT人才的爭奪，如何吸引和保留高素質的IT員工，已經成為許多IT部門不得不面對的新問題。要讓IT員工滿意，前面的兩個滿意（用戶滿意和老板滿意）也是個重要基礎，否則IT部門自己地位都不高，員工也沒有成就感，士氣低迷，滿意度很難高起來。

但即使做到了前面兩個滿意，假如讓IT員工每天都疲于奔命，員工滿意度同樣會差，也不是長久之計。要解決員工滿意度的問題，有幾個方面是要考慮到的：

提高自動化水平：與運維階段自動化更關注的是讓標準化落地以減少故障不同，運營階段更關注通過自動化減少員工的重復性勞動，更多地將精力放在能帶來更大價值的標準制定和技術優化上面，讓IT員工從技術工人變成真正的工程師；（自動化也會帶來效益的提升，隨著分布式、虛擬化和云計算的普及，自動化已經成為不可或缺的手段，在一些大型互聯網公司，人均管理服務器數量早已超過了業界1:200的良好水平）

增加人性化因素：傳統運維階段為了穩定安全不但在軟硬件上投入巨大，而且往往在某種程度上不惜增加員工工作的繁瑣程度，在人性化方面考慮較少。不少IT組織已經開始從幾個方面進行改善：優化流程并引入新工具以減少員工的繁瑣文案工作；提供場景化運維能力改善工具的易用性，讓IT人員在運維和排障工作中更得心應手，提高IT系統穩定性的同時形成以工作場景為中心的運維方式；與時俱進引入新技術，在保持安全和風控水平的同時改善IT人員的操作復雜度（比如打破僵硬的網絡隔離機制、實現移動化運維等）；

嘗試和引入先進技術：為追求穩定安全，傳統IT運維在技術選擇和使用上偏向保守，這固然有其道理，但優秀的IT人往往是對新技術有追求的，在技術演進日新月異、新技術傳播和應用速度如飛的今天，假如工作中接觸不到新技術新思路，IT人的技術追求被壓抑，并往往會伴生強烈的技術危機感，會導致對IT人才吸引力和保持力不夠。IT部門應在技術規劃中重視這一因素，在保證關鍵業務穩定運行的前提下，有意識有計劃地不斷嘗試和引進新技術，確保技術的先進性，拋開其它收益不談，但就提高員工滿意度和優秀人才吸引力而言，已經是非常值得的。

以上從三個滿意的角度簡單聊了聊從IT運維到IT運營的一些內容，有趣的是，這些滿意是遞進和包含的關系，讓員工滿意包括讓老板滿意，讓老板滿意包括讓用戶滿意，讓業務部門滿意包括讓個人用戶滿意，但每個滿意之間又都有各自的個性化內容。
要做到三個滿意，讓IT從“活著”到“活得好”，從重點“維”穩走向經營業務價值，意味著IT管理要更加精細化、自動化、智能化，也必須建立多樣化的數據采集、多維度的數據分析/挖掘和全方位的可視化的能力，IT運營管理的架構也將在傳統監管控的IT運維管理架構上有所發展和變化，以適應IT運營在體驗、效率和效益方面的更多要求。

需要注意的是，IT涉及到規劃、設計、開發和運營多個環節，我們更多的是從運營的角度來談的，事實上要從IT運維走向IT運營，不僅需要運營部門（不再只是運維部門啦）的努力，也需要規劃、管理和開發部門的協同配合和齊頭并進。

從IT運維到IT運營，其實標志著IT組織成熟度的提升，假如借用Gartner的I&O成熟度模型來看的話，IT運維更多是在前幾個階段，而更多開始關注IT運營，則標志著IT組織走到了后兩個階段：Service Aligned和Business Partnership，開始把IT本身當做業務來運營，以客戶為中心，關注客戶體驗，運營效率和成本收益。

以上是關于IT運維到IT運營的一些不成熟的思考，拋磚引玉，希望能得到大家的批評和指教。

從IT運維到IT運營，許多IT組織已經在路上，同樣也有許多IT產品和IT服務的提供商已經洞悉到這一發展趨勢，配合IT運營的要求，開發和提供了許多新的運營工具和運營服務，我們希望能夠與各位有志于ITOM領域的同仁們一起，齊心協力，精益求精，共同提供優秀的ITOM產品和服務，為IT從運維到運營做一點事情，讓IT不僅活著，而且要活得好，活得精彩。
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