風險管理可以說項目過程當中的重要因素，中培偉業(yè)《IT項目管理最佳實踐》培訓(xùn)專家郭老師指出，所謂的風險就是不確定性，而項目管理的過程就是不斷的消除風險的過程，沒有風險的項目一定應(yīng)該是成功的，如果失敗都說明前期沒有充分的失敗和應(yīng)對風險。風險和風險管理都談得比較多，但是其重點往往并不在于系統(tǒng)化的風險管理方法和流程，而在于風險意識的形成和轉(zhuǎn)變。風險意識和危機意識是項目管理最核心的一個思維意識。郭老師表示，在進行項目的風險管理過程中，應(yīng)該著重關(guān)注以下幾個核心的內(nèi)涵

（一）風險管理應(yīng)該以項目的目標為動力，只有如此，風險管理才有意義和價值

（二）達成項目的目標究竟還存在管理，技術(shù)，支持等各個方面的哪些不確定性？這個不確定性如果不解決對目標影響是否可以接受。

（三）做計劃是對項目目標和結(jié)果進行預(yù)測，但是預(yù)測無法100%準確，風險管理目的就是應(yīng)對計劃本身的不確定性。

（四）風險管理的難點在于通過歷史經(jīng)驗積累，識別項目的關(guān)鍵風險，只有識別出來才談得上應(yīng)對。

（五）項目應(yīng)該預(yù)留合適的時間和資金的緩沖，但是緩沖太大確實災(zāi)難，它可能讓我們忽視了風險本身，因為即使風險已經(jīng)轉(zhuǎn)化為了問題也沒有影響到最后目標的達成。
       風險意識重點就是在項目啟動前或項目執(zhí)行過程中都隨時有意識的去識別項目的關(guān)鍵風險，只有先把風險識別出來，才談得上如何去分析和量化，如何去應(yīng)對。
      首先我們應(yīng)該看到的是從自己的失敗中總結(jié)前車之鑒，歷史的項目為什么失敗了？為什么項目目標偏離了？要去分析這些問題的根源，要去考慮如果再接新的項目的時候如何去預(yù)防，如何避免問題再次發(fā)生。掛在嘴邊的不僅僅是風險兩個字，而是風險應(yīng)對措施的真正落地，你需要去考慮哪些事情需要提前預(yù)防和提前介入，哪些事情需要制定備選方案，哪些圍繞項目團隊和環(huán)境的事情提前展開，這些工作都必須要做，都是為了降低和消除不確定性。有時候你做了這些事情后，風險沒有轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}，大家可能看不到這些風險應(yīng)對措施的價值，但是你仍然必須要去做。有時候可能往往成功救火的人反而得到了表揚，但是這些都不應(yīng)該影響到你的思維和應(yīng)對。
       其次，從組織的失敗中找尋經(jīng)驗。這也是我們說的組織級的風險庫，別的團隊和項目出現(xiàn)了問題，那么你自己的項目或團隊就有可能出現(xiàn)問題，你可以去看他人的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，看組織多年積累的風險庫來審視自己的團隊是否會發(fā)生類似的問題，這是一個組織成熟的重要體現(xiàn)。同時你也必須意識到你原來沒有發(fā)生類似問題并不代表你將來不會發(fā)生類似問題。通過組織級的風險庫和風險檢查單，你就可以從團隊，項目，環(huán)境，技術(shù)，支持過程，客戶等多個方向去尋找可能存在的不確定性。
       前面兩點可以看到都是從自己和組織的歷史中去找尋經(jīng)驗，比對現(xiàn)在項目可能存在的風險和不確定性。那么最后一點就是從當前的完整的項目計劃中去找尋風險和不確定性。項目的進度是否能夠達成？項目的質(zhì)量和成本如何保證不出現(xiàn)偏差或偏差可控？項目的進度可以通過WBS分解到細化的活動和任務(wù)，項目的成本也可以通過預(yù)算逐層分解，而這個分解對應(yīng)的往往正是一個項目的風險樹，你需要考慮的就是風險樹上的每一個節(jié)點在保證質(zhì)量的前提下成本和進度都是可控的。