做任何事情都應(yīng)該講究匹配原則，也就是說只有合適的，才是最好的，流程管理同樣如此。中培EA專家張老師認(rèn)為具備可管理價值的流程應(yīng)具備的原則：

(1)流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部門的流程。因?yàn)閸徫婚g、部門間的銜接是流程最容易出問題的，也是直線職能制的模糊地帶。原則上，部門內(nèi)部的予流程沒有必要強(qiáng)行規(guī)定做流程建立、流程檢查與流程優(yōu)化。部門內(nèi)的子流程只要根據(jù)其上一級流程明確需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及管理原則就可以了。對于子流程的管理交給對應(yīng)職能部門自行管理，給他們留足發(fā)揮的空間，我們的經(jīng)驗(yàn)證明這一原則非常有效。如果能夠管理好關(guān)鍵的幾個跨部門業(yè)務(wù)流程，流程管理從業(yè)者完全可以給高層帶來足夠的驚喜與滿意，公司整體的運(yùn)營績效與競爭力也完全能夠得到保證。

(2)流程的參與人越多越值得管理。做一個人使用的流程花的成本與做成千上萬個人使用的流程所花的成本是差不多的，但產(chǎn)出卻是數(shù)量級的差別，投資回報(bào)差別也比較大。我們認(rèn)為流程參與人非常少的流程不宜流程化，管理好流程的結(jié)果及流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)就可以了，要給流程中的人員充分的工作自由度， 沒有必要受流程化、程序化的制度制約。

有一家公司在推行知識管理的時候，推動公司各崗位編寫崗位操作手冊，把崗位上的活動流程化，知識與經(jīng)驗(yàn)沉淀下來。在寫的過程中由于沒有統(tǒng)一的提煉原則，當(dāng)時只是要求寫到一個新員工或者局外人能夠看得懂。然而，在寫的過程中就碰到了很多問題，甚至發(fā)現(xiàn)很難寫下去，比如到底要寫多細(xì)？如果要寫到足夠細(xì)的話，一個簡單的操作寫完后也變成了一個看起來非常復(fù)雜的厚厚的一 本手冊。后來組織者要求盡量寫細(xì)，之后再化繁為簡。當(dāng)花了好大的工夫完成崗位操作手艇編制之后，又發(fā)現(xiàn)崗位操作手冊很難被使用，似乎只能夠成為新人職員工的教材與參考書，對于老員工幾乎沒有使用價值。他們犯了一個明顯的錯誤，沒有抓住流程的關(guān)鍵點(diǎn)，對流程管理得太細(xì)致了，以至于沒有辦法、沒有精力去管理。大家可以簡單地想一下，如果把操作者的每一個細(xì)致的動作都管起來，那檢查的人幾乎要完全重復(fù)做一次操作者的工作，而且非常有可能發(fā)現(xiàn)不了有價值的問題。

(3)流程發(fā)生的頻率越高越值得管理。頻率發(fā)生高就意味著設(shè)計(jì)好的流程被使用的次數(shù)多，流程管理的價值體現(xiàn)在使用上，所以流程管理所產(chǎn)生的價值也就越大。相反，如果使用頻率非常低，設(shè)計(jì)好的流程有可能還來不及使用，由于間隔周期過長，又需要重新調(diào)整或再設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好的流程幾乎沒有被使用的機(jī)會，這樣流程管理產(chǎn)生不了價值。如果一個流程一年只發(fā)生一次，甚至幾年發(fā)生一次。比如年度預(yù)算流程，我們覺得沒有必要用流程管理的方式去管理，完全可以用項(xiàng)目管理的方式。每一次流程發(fā)生的過程可用案例的形式做知識積累，同樣可以達(dá)到管理的目的。

想了解更多IT資訊，請?jiān)L問中培偉業(yè)官網(wǎng)：中培偉業(yè)