什么樣的工作是有價值的？我們認為有兩類：一類是可以用財務數據來衡量的；另一類是與公司期望直接相關的。能夠用財務數據來衡量是非常有說服力的，也是非常直觀與容易理解的。一家世界500強企業(yè)面試流程管理經理時，他們通常會問應聘者一個非常直接的問題：“你推動或負責的流程優(yōu)化項目為公司產生了多少效益？請用人民幣或者美元來衡量。”
　　與公司期望直接相關的這一點是我們做流程管理的經驗所在，說得通俗一 些就是把老板想要的結果做出來。大家知道從平衡績效的觀點來看，不是所有的工作都能夠用財務結果來衡量，還有一些發(fā)展性指標，一些不好衡量的指標，也就是平衡計分卡說的其他三個維度（流程、客戶、成長）。這種類型的指標，我們認為直接取自公司高層的判斷，尤其是在國內企業(yè)。我們要相信公司高層的經驗與感覺，他們在公司工作多年，有著極高的行業(yè)敏感度。把老板想要的結果做出來就好了，一旦你能夠很好地達成老板期望的結果，更大的信任與責任會落到你的肩上，也就意味著流程管理的范圍擴大了，流程管理部門及崗位的影響力同時也加強了。
　　有一家銷售規(guī)模近千億元的民營企業(yè)，他們從2000年以來一直保持著50%以上的增長速度。公司高層每年在培訓的經費上投入高達1000萬，中間有很多人質疑是否投入太多，但該公司的高層始終在堅持，并不斷地加大投入。培訓的效益是非常難以評估的，但該公司高層憑著經驗與直覺做出加大培訓投入的舉措，事實證明是非常成功的，正如該公司在做策略回顧的時候提到的，這么多年來，公司一直保持著高速的發(fā)展，公司的組織架構一直在裂變，創(chuàng)造了無數的中、高層管理崗位，如果沒有充足的培訓體系做支持，公司不可能輸出這么多的人才。這就是培訓的價值。
　　流程管理經理應當采取兩條腿同時走路的方式：一手抓體系建設，一手抓短期見效的項目，二者要緊密配合。如果只做體系建設，由于相當長一段時間內看不到產出，所以很難保持企業(yè)各部門對流程管理的信心，很有可能會中途夭折；如果只做短期見效的項目，流程管理很難達到高水平，而且也很難持續(xù)發(fā)展。