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文化雖然很虛，但恰恰是流程體系中最重要的元素

文化雖然很虛，但恰恰是流程體系中最重要的元素。工作中我們常說工作要達成共識，團隊要有共識指的就是共同的文化觀念。如果沒有共識，團隊成員面和心不和，那么團隊工作一定不是發自團隊成員內心的，而是表面文章，是應付、是交功課，一定不會有實際的價值。
2018-08-09 閱讀全文>>
流程管理壓力機制

大家都知道劣幣驅逐良幣的道理，要想不讓劣幣驅逐良幣就要有機制讓劣幣沒有市場，用不出去。最后把劣幣淘汰，實現良幣淘汰劣幣。企業管理也是如此，有了動力機制還不夠，企業還要有壓力機制，對于失職者、不盡職者、績差者進行處罰，不給劣幣生存的空間。
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流程管理決策組織

對公司級流程重大問題進行決策，包括流程目標設定、策略、管理原則選擇、職責調整、資源分配、不一致協調等。
2018-08-09 閱讀全文>>
在推行水平決策機制的時候，一定要有一個循序漸進的過程

在推行水平決策機制的時候，一定要有一個循序漸進的過程
2018-08-09 閱讀全文>>
流程管理決策機制

水平決策機制又叫同級決策機制。顧名思義，對于流程中的問題在同一個級別能夠進行決策，把問題及時地解決，而不需要請示上級領導。通常的做法是將流程的常規決策權交給流程所有者，所有者與流程團隊成員通常處在同一個職級。
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用這種方式確定的崗位KPI對流程管理是不支持的

用這種方式確定的崗位KPI對流程管理是不支持的，因為崗位KPI與流程沒有建立聯系，是明確的部門及上級導向，所以各部門的KPI是不協同的，流程中不同的節點由于受不同部門領導，流程追求的目標不一致，為此流程整體目標很難保證實現。
2018-08-09 閱讀全文>>
流程導向的績效考核

通常企業績效考核會包括：關鍵業績指標( KPI)、工作目標(GS)及素質（能力、態度）三個部分，我們從這三個方面對職能導向績效考核與流程導向績效考核做一個對比分析
2018-08-09 閱讀全文>>
職能管理擅長培養專家，流程管理擅長培養多面手

多面手：職能管理擅長培養專家，流程管理擅長培養多面手，讓專家在專的基礎上變得更博。
2018-08-09 閱讀全文>>
長度：管理有三個時態度：過去、現在與將來

長度：管理有三個時態度：過去、現在與將來。在職能管理中，廣大員工通常只關注現在，把手頭的工作做好、做對；中層管理人員在關注現在的基礎上還會關注過去，從過去的經歷中積累經驗，獲得成長，以提升現在的能力與績效；只有高層管理人員才會去考慮將來，考慮公司未來的發展規劃，也就是我們常說的戰略發展問題。
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從馬斯洛的需求層次可以看出，流程管理容易滿足員工較高層次的需求

從馬斯洛的需求層次可以看出，流程管理容易滿足員工較高層次的需求
2018-08-09 閱讀全文>>
流程管理具備極強的內在激勵性

我們在實踐中發現流程管理工作本身就具有很強的激勵性。在跨部門流程管理工作中，我們看到了一大批員工在項目中快速成長起來，他們在流程管理項目工作中展現出了充滿活力與激情的一面，這是日常的崗位工作中完全看不到的一面。
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流程管理需要哪些流程呢？

對于流程績效評估、流程規劃等工作由于工作的頻次不高且涉及部門少，不需要制定相應的流程
2018-08-09 閱讀全文>>
流程管理流程要得到公司各部門的認同，而不能是流程管理人員的一廂情愿

流程管理流程設計好了，如果沒有人來這個流程上運轉，流程管理流程也是一紙空文。某企業曾經建立了內部投訴流程，但由于缺乏相應的文化，幾年來幾乎沒有收到任何投訴。如何保證大家愿意、主動地參與到流程管理流程中呢？最重要的是公司各部門對流程管理流程的認同。
2018-08-09 閱讀全文>>
流程管理的流程必須滿足以下條件

流程管理專業人員雖然是所有者，但流程管理流程要充分對將公司各級員工調動起來，讓他們能夠積極參與，使流程管理專業人員與流程所有者、流程執行者共同推動流程管理工作。因為我們知道流程管理本身是所有者的責任，所以要讓所有者成為流程管理流程的主角，而流程管理人員則是流程管理流程的所有者，負責推動流程管理......
2018-08-09 閱讀全文>>
流程管理流程化是建長效機制的前提

建立流程管理長效機制的前提是將流程管理工作本身流程化。在我們開展流程管理的初期，很多工作都是非常偶然的一些需求。我們的團隊成員提了這樣一個問題：“如果公司做流程管理的人員換了或者公司的流程管理職能取消了，公司的流程體系似乎就無法運作了。
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